圖片來源@視覺中國
To B業務以總集模式疾馳的騰訊踩了一腳剎車。
半年前，騰訊明確to B業務不再擔任總集角色，而是轉向“被集成”，更注重自研產品。但一個顯性的問題在于，放棄總集成角色，就意味著原來已經跑通了的、依托總集成所建立的生態圈，面臨重建。
據此前騰訊披露的數據，騰訊目前面向B端的產品數量已經突破400個。這看起來很酷，但轉型背后經歷的種種，并不像聽起來這么輕松。如今，“被集成”的騰訊和生態伙伴怎么樣了？
“前鋒”變“后勤”
“過去三年，騰訊CSIG的增長模式是比較多強調收入規模的，但今年我們有一個大的銷售改革，是希望從過去很多低質量、分包項目的模式，轉為基于騰訊自研產品為主導、健康可持續的業務模式。”騰訊集團高級執行副總裁、云與智慧產業事業群CEO 湯道生此前對外界表示。
早幾年，為了業務和市場布局，騰訊主動出擊作為總集方。“主要是把騰訊云整套實踐，包括底層技術、跟伙伴的結合等，做一個整體在標桿客戶上面的落地。”騰訊云副總裁、產業生態合作負責人王峰解釋騰訊云此前選擇“總集”角色的出發點。
那一階段，騰訊和合作伙伴都積累了很多經驗，不可否認的是，對于剛開始入局云計算市場的騰訊來說，總集角色一定程度上提升了其在市場上的認可度以及同伙伴之間的磨合度。
彼時，總集角色的騰訊在很多時候都是在項目中充當先鋒——拿下大單，然后和合作伙伴一起做。所以，可以看到，過去幾年騰訊推出了很多整體性的解決方案，比如整套的數字政府解決方案、整套的金融數字化解決方案等等。讓王峰印象深刻的是，為了拿下更多銀行客戶，騰訊曾與合作伙伴一起做了一整套的網上銀行產品。
一方面大客戶有需求，希望騰訊這樣的大平臺能夠為數字化這樣的創新項目兜底；另一方面，騰訊to B正處于探索階段，市場周期也有利于騰訊對新業務放手開拓。
現在，隨著騰訊to B整個戰略方向調整，“這套網上銀行產品也被取消掉了。”王峰說。
周期轉換，總集角色能夠給騰訊的經驗積累邊際遞減，騰訊也逐漸認識到它必須進入to B的第二階段：一個不恰當的比喻，第一階段的騰訊好像剛踏入新世界的創業者，為了擴大市場，它不惜投入重金做各種嘗試以投石問路、跑馬圈地；而第二階段的騰訊，則是在投石問路之后，更清楚地明確了自身優勢和發展方向，這時它開始在已經圈好的地盤上“除草”、甚至放棄一些不在戰略方向內的“地塊”。
這是商業道路上必須面對的轉身。
而轉身之后，騰訊卸下“總集”的包袱，變成了合作伙伴身后隨時出現的產品“工具箱”。
找回“靈魂”
薩提亞·納德拉“刷新”微軟的一個重要動作就是找回微軟的“靈魂”，他說：“我們必須要回答：這家公司是做什么的？我們為什么而存在？” 后來，“移動為先，云為先”的戰略得以確定，才有了現在的微軟。
走到岔路口的騰訊to B，也亟待“刷新”，并確認到底哪些能力才是真正的競爭力。
“必須承認有些東西是我們不擅長的，有些東西是我們擅長的，接下來把擅長的事情做得更好，發揚光大，把它做得更加通用，而且做得更自信。不擅長的東西慢慢退出來，讓伙伴來補位。”騰訊云副總裁吳奇勝坦言。
但角色轉換之間，騰訊云和它的合作伙伴面臨的一個事實是：原來總集模式下所創造的高增長很快會成為過去式，他們必須做好準備面對因此而造成的收入增速下滑以及新模式的不適應。
“害怕大家不玩兒了”這是騰訊云在調整之前對已有生態的擔憂。因此，也對于調整這件事，也確實找了合作伙伴一起復盤。
復盤結果比想象中好很多。“過往的合作模式，騰訊把單子給他就行，但是這個單子一定是他喜歡的嗎？這些項目一定是他擅長的嗎？不一定。所以從反饋來看，很多合作伙伴對這個調整反而非常歡迎，大家會認為騰訊想沉下心來，愿意去投入。”吳奇勝表示。
同時，由于在總集模式下有一起磨合的經歷，也讓很多合作伙伴認識到了自己的定位，“不僅僅是收入的成長，也有團隊的成長，對行業足夠多的滲透和積累，這是他們最需要看到的。”
（股票代碼：301360）聯合創始人朱文兵恰好經歷了騰訊to B從總集成到被集成的轉型過程，“簡單來理解，這只是合作中誰在前、誰在后的問題，兩種模式都是一起服務客戶，但是在垂直場景里面，確實我們在前面會更靈活。”朱文兵表示。榮旗更希望騰訊云去做的，是通過自研產品的領先性，助力榮旗去攻克技術難關，不斷迭代更新產品解決方案，進而開拓商機，開拓市場。
是一家主攻機器視覺和智能檢測的制造商，主要服務3C和新能源等領域的重要客戶。 “比如在無線充電模組AI質量檢測項目中，我們質檢指標一直在90%到93%左右，后來是騰訊優圖同學加入，攻克了最難的一關，很快做到98%，現在量產的指標到99%以上了。”朱文兵說。
回歸底座
在互聯網的to B賽道上，騰訊擅長什么？
湯道生此前坦言，做“產品”是騰訊最自然的選擇。在ToB時代，騰訊專心做產品，同時把核心技術能力開放出去，讓合作伙伴基于產品做集成、做交付、做定制，走完最后一公里，騰訊認為這是其做ToB業務最適合的定位。
拆解to B產品，可以大體分為兩種，一種做垂直場景的應用型產品，一種做通用底座型產品。垂直應用型產品，需要對行業有更加深入的理解并且進行定制；通用型產品，需要長期持續的投入，門檻高、周期長、投入大。
騰訊意識到，他們擅長后者。
王峰也表示，戰略調整后放棄“大包大攬”，但比如在金融領域，騰訊云所擅長的金融級音視頻能力TRTC以及數據庫產品等仍然對客戶開放。“戰略上我們更加聚焦平臺底座型的自研產品。”王峰總結。
回歸底座，被集成之后，生態合作伙伴對于騰訊而言變得比原來更加重要。“進入第二階段，騰訊云更加聚焦在自研產品，更加聚焦在平臺，所以我們必須依靠伙伴來整合我們的產品并交付給客戶，或者更依靠伙伴的二次開發能力，服務客戶的具體場景。”王峰說。
比如，騰訊會議是一個標準產品，但騰訊會議的很多應用都是伙伴開發的。疫情期間，有生態伙伴把騰訊會議和課程表結合在一起；針對上市公司財報發布會，有生態伙伴在騰訊會議的通用底座上，增加了帳號管理、人員管理、披露管理等功能，幫助實現信披的規范。
目前，在騰訊云產業生態的版圖中，包含了代理合作伙伴、行業合作伙伴、服務合作伙伴、產品合作伙伴等不同類型。數據顯示，目前騰訊云產業生態合作伙伴數量已經突破10000家，合作伙伴貢獻收入占比達到三分之一，面向30多個行業共同推出了400余款產品和解決方案。
（本文首發鈦媒體APP 作者 |秦聰慧）?