談到中國洋快餐品類，有一個品牌絕對不能忽略，華萊士。
作為本土最大的西式餐飲連鎖巨頭，剛誕生時雖以“山寨麥肯”著稱，但截至當下華萊士已有20155家門店，早已超過肯德基（9607家）、麥當勞（5880家）、德克士（2381家）三家西式快餐的總和。
特別是在疫情三年，別的餐飲品牌都掙扎在生存線上，華萊士卻逆勢開出8000家門店，一舉從萬店品牌2萬店品牌。僅2020年上半年就開出2000家門店。也就是說，華萊士只用3年開店數據就近乎等于當下肯德基總門店數。
眾所周知，中國餐飲賽道目前萬店品牌共有四家，蜜雪冰城、絕味、正新雞排，華萊士。每一個萬店連鎖品牌，都是品類“燈塔”般的存在。
華萊士到底是怎么做到的呢？它能夠如此快速增長的秘訣是什么？
01■從瀕臨倒閉到開出百店低價+下沉策略的成功
前段時間，“第一次吃華萊士”沖上熱搜，不少人在網上分享自己吃華萊士的故事，其中一個高贊故事是這樣的：
“我們家小孩多，華萊士一開始10塊錢3個漢堡，有固定的周幾。我以前跟爺爺奶奶一起住，每到搞特價的這一天，我媽媽就會來接我放學，我可以吃到漢堡。我喜歡吃辣的，就要香辣雞腿堡。晚上還可以和媽媽一起睡覺，可以一直抱著媽媽。”
質樸的文字，沒有任何技巧，蘊含著卻是當代小鎮青年們滿滿的回憶與情感，讓人忍不住淚目。而這并不是特例，只要在網上搜一搜，就能看到無數小鎮青年們記錄下的，讓人破防的“華萊士文學”。
而華萊士之所以能成為小鎮青年“情感的寄托”，歸功于品牌兩個核心策略：低價與下沉。
但事實上，華萊士剛開始并不是這樣的。
華萊士創立于2001年，創始人為華懷余和華懷慶兩兄弟。兩人都是溫州人，當時因為溫州商業氛圍濃厚，許多人都因為做皮鞋生意發了大財，當時正在做會計的華懷慶一看自己辛辛苦苦打工多年，卻不如別人半年一年的生意賺得多，遂動了創業的念頭。
正好那個時候肯德基、麥當勞品牌開始進入中國一線城市，新穎的吃食和明亮的環境吸引了一大批消費者。各種“挑戰麥當勞”、“超過肯德基”的口號，層出不窮。
華懷慶看到了里面的商機，肯德基麥當勞雖然很火爆，但門店基本開在一線城市，二三線城市的人想吃卻吃不到，四線小縣城等地更是名字都可能聽不到。這些空白市場正是他的機會。
于是，華萊士1.0初始版本誕生了。那個時候的華萊士最核心的特點是：做一個肯德基面積相似的門店，賣肯德基一樣產品，定肯德基一樣價格，做肯德基一樣活動，甚至還學肯德基建了一個相似的兒童樂園，主打的就是“肯德基下沉版本”。
但很快，華懷慶就發現華萊士并沒有延續肯德基門店的火爆，日均營業額只有2000元左右，扣掉成本并不賺錢。
更雪上添霜的是，七個月后，德克士在華萊士斜對面開業了。都是做洋快餐的，一個是正版洋品牌，一個本土“洋品牌”，在價格不占優勢的情況下，華萊士本就不理想的營業額直線下降，很快就到了瀕臨倒閉的狀態。
危機之中，華萊士做了一個重大決策，降價促銷，直接推出“特價123”活動，即可樂1元，雞腿2元和漢堡3元，用最便宜的價格狙擊對手。這個策略很有用，很快，門店的日營收額就從2000元一路攀升至8000元，華萊士終于迎來人山人海。
雖然有點賠本賺吆喝的感覺，但消費者的歡迎也給了華懷慶幾點啟發，第一：炸雞、漢堡等洋快餐在二三四線城市依然有著廣袤需求，前景很廣闊，因此未來市場潛力很大。
第二、相比于一線城市消費者，二三線城市消費力有限，太貴的漢堡吃不起。
于是，華萊士做出了一個關鍵策略，低價，做低配版本的肯德基，正是這個策略奠定了品牌未來萬店的基礎。低價生意并不好做，特別是在品牌初期，又沒有資本幫扶的情況下，華萊士的低價策略到底是怎么做的呢？
首先，產品價格控制在肯德基、麥當勞一半左右。
肯德基漢堡一二十元，華萊士就賣七八塊錢，有時候打折甚至更便宜。肯德基賣全家桶近50元，華萊士三十多就給你一個相似的。總之，主打的就是一個，極致性價比。
KFC、麥當勞影響力再大，也敵不過華萊士半價。
其次，極致壓縮開店成本。肯德基開在一線城市，占據核心商圈地段；華萊士就開到三四線租金便宜的地方去，占據更加廣大的下沉市場。即便是后來往一二線城市開，也會主動避開麥當勞、肯德基所在的核心商圈。
同時，在門店面積上，將所有面積都利用起來。徹底摒棄了華萊士1.0門店的大店模式，改用更小一點的門店，也不再搞兒童樂園等，爭取每一平米都用于營業。同時，所有門店采取統一采購、統一設計、統一裝修，以規模來壓縮成本。
正是憑借著低價+下沉雙殺手锏，華萊士終于跨越了0-100階段，2005年成功在福州開出百家門店，初步在餐飲市場站穩腳跟。
02■從百店到萬家門店高速擴張下的福州合伙模式
當下很多人都認為華萊士萬店的成功，是因為低價策略。
就連創始人都認為，華萊士之所以能夠大獲成功靠的就是極致性價比。“如果說起商業模式，華萊士可能不是最會做漢堡的。但如果說我們靠什么？我們靠的是成本行業最低，性價比最高。”
不過，在餐飲O2O看來，華萊士快速實現萬店規模，看似是低價策略的成功，最核心的根本卻是品牌摸索出的獨特合伙擴張模式，即“門店眾籌、員工合伙、直營管理”，如今也被稱為福州模式。
這個合伙模式可謂是華萊士最了不起的作品，沒有之一。一直被傳言搞加盟的華萊士，除了前期嘗試過短時期加盟外，這些年其實一直都沒有再開放加盟。
這個模式不僅兼容直營與加盟的優點，而且最大程度上去規避了品牌一個最致命的問題，食品安全。
作為一個低價品牌，在難以實現足夠利潤的情況下，門店管理人員為了節省成本，很容易導致各種食品安全問題，這是人性與常態。
何為華萊士合伙模式呢？模式核心關鍵就一個：合作共贏
在華萊士，開店的資金是眾籌的，誰找店，誰領投，開發選址團隊必須出錢投資，用人民幣投票，為結果負責。參與的核心店長與員工也要投資，不拿干股，也不溢價，共擔風險，共享收益。把員工變成同路人，把雇傭關系變成合伙關系。
據悉，早期華萊士開發選址團隊可占30-40%，區域管理團隊和勞動團隊30%，其他總部等資源方。后來，隨著華萊士品牌知名度提高，選址變容易了，開發選址就只占20%，店長督導運營經理30%，區域管理團隊30%，其他總部等資源方。
總之，價值創造與價值貢獻緊密關聯，合伙人貢獻改變，股權比例也隨之改變。
同時，區域負責人、營運經理、片區經理投資自己所管轄的門店，店長和優秀員工投資自己所在的門店。老店長打造新店，老店長有“優先入股權”和10%分紅權。二線支持團隊投資門店，利益也跟一線門店掛鉤。
而且，為了快速盤活社會各方資源，華萊士還邀請上游供應商、服務商等社會資源方投到“內部資金池”。
不過，外部資源方加盟必須先經過總部的培訓，合格后才能加盟，而且投資比例不能超過40%。據悉，如今參股的上游供應鏈企業有8～10家。
（圖片源自網絡，政策可能有更新）
通過這樣的方式，華萊士把社會資金資源、門店管理者、公司管理者、相關供應商等所有對品牌門店有價值貢獻的相關者全都鏈接起來，并且織了一張捆綁幾萬股東的巨大利益網絡，有錢出錢，有力出力，上下同欲，合作共贏。
但同時，在實現利益捆綁的同時，華萊士又做了兩點風險把控：第一，總部管錢官人管物，嚴格把控產品品質。
雖然總部不出所有開店資金，但與加盟模式不同的是，華萊士總部管控所有投資資金。華萊士會根據未來半年或者一年開店計劃，以“內部資金池”的方式，先籌資，再開店，分散投資未來新開的所有門店，風險對沖，有效降低投資風險。
同時，華萊士門店經營結果負責，管控力強，但換人調崗不退股，店在股在，人走股在，店沒股沒。
通過這樣的方式，華萊士以類加盟的擴張模式，直接實現了管理的直營化。
第二，總部與單店在法律上從屬加盟關系，實現風險隔離。雖然門店是合伙的方式開設的，但在門店與公司實體的關系上，仍然采用加盟的關系，一旦經營不善或出現什么問題，不會直接影響總部公司。
通過以上模式，華萊士成功實現了3個目標，1、調動了所有員工的積極性，最大化減少了人工管理成本；2、把“房東”、上游供應商納入了“風險共擔池”，最大化減少了房租、原材料、食材等成本，成功分散了品牌經營風險。3、以最小的成本撬動了最大的社會資金資源，實現了門店的快速擴張。
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期間還有金小峰律師事務所創始人洪鳳平（華萊士法務顧問）、致勝餐飲培訓創始人謝凡（原華萊士培訓總監），餐飲O2O特約系統導師張舟，帶我們深入解剖華萊士合伙人模式的成功之道。
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