一份難吃的炒雞蛋，能夠引發一個世界級公司倒閉。很多人聽后覺得這是危言聳聽，其實這是一個真實發生過的故事。相信有不少人根本不會想到一份難吃的炒雞蛋跟一個世界級公司有什么關聯，但這里面透漏著一個非常重要的管理哲學。
很多年前，美國東方航空公司還是世界上最大的航空公司。有一天早上，我乘坐這家航空公司的飛機去紐約。
當時，我還不知道這家航空公司將那么快關門大吉。
記得當時飛機上提供一種早餐——“炒雞蛋”。在吃了之后，我對飛機上的空姐說：“我在飛機上的確吃過一些難吃得要命的東西，但這個炒雞蛋絕對是最難吃的。”
“您說的我也知道，”空姐答復我說，“可是我們已經向公司反應很多次了，公司那邊就是不聽。”
為什么會出現這樣的情況呢？如果他們經營的是一家墓園，無法聽到顧客的聲音和反饋，那么我是可以理解的。
但是，他們是一家面向活的乘客的航空公司，他們聽不到顧客反饋意見的的困難到底在哪？
每一次碰到這樣差的服務、設計糟糕的產品，我的內心都禁不住會發問：這個企業的管理層是否在用心經營企業？還是說，他們只是偶爾看看公司的財務報表？
專業的財務分析師自然會詳細看財務報表的，他們或許還會使用上座率和其他顯得很厲害的名詞來解釋航空公司在財務上遇到的難題。
但請不要相信財務分析師給出的的任何抽象數字，東方航空關門大吉的原因就在那些炒雞蛋上面。
在那次并不愉快的乘坐飛機之旅后的一天，我給很多管理者講到了這個關于東方航空公司難吃的炒雞蛋的故事。
記得當我講完后，一個來自IBM公司的管理者對我講了另外一個更加有意思的故事：
因為趕時間，有一次美國東方航空公司當時的CEO在最后一分鐘沖進了一架自己公司的航班。
當時，航班的頭等艙已經滿客。
大概是因為這位CEO過去習慣了坐在頭等艙的某個座位上，機組人員便開始“調整”——讓買下了那個位子的旅客把位子讓給自己公司的CEO，并請旅客通融一下，到經濟艙去坐。
據說東方航空公司的這個CEO在知道實情后，感到十分慚愧，他走到經濟艙親自向那位旅客道歉，并介紹自己正是這家航空公司的CEO。
那位旅客聽后，也自我介紹道：“哦，我是IBM的CEO。”
這里想要說明的問題不在于誰的座位被頂替了。
相反，問題在于：在他們看來，高一等的艙位比情理更重要。
同樣的，將領導與管理分離，并認為領導高于管理，純屬無稽之談。這不僅對管理有害，而且對領導力更是有百害而無一利。
有一種流行的說法：領導者來做正確的事，管理者則去正確地做事。這話聽起來很有道理。不過，等你努力去做正確的事，而不是正確地做它們時，就會知道遠不是那么回事。
有一個關于加拿大皇家銀行CEO約翰·克萊格霍恩（John Cleghorn）的故事：他在去機場的路上給公司打電話，報修一臺出故障的ATM。要知道，這家銀行有上千臺ATM。他是從小處著手進行管理嗎？不，他是在以身作則，當好領導。一些最好的領導總是能身體力行地參與管理工作。
你被不是領導的人管理過嗎？那滋味肯定會讓你無比沮喪。那么，被一位不做管理的人領導又會是什么感覺呢？這種領導做事肯定離譜得很：他們不可能知道公司下一步要做什么。斯坦福大學商學院的詹姆斯·馬奇有句話說得好，“領導既要疏通水管，又要寫詩歌。”
所以，我們不要理睬那些領導與管理是分離的說法，而要認識到領導與管理是一項工作的兩個方面。
我們難道被那種除了講“大格局”之外什么都不管的遙控式領導害得還不夠慘嗎？實際上，再大的格局也要腳踏實地從小處著手，一筆一筆地去描繪。
你可能聽過這樣一種說法：我們已經被管理過度了，但領導卻不足。事實恰恰相反，我們不乏高高在上的領導方式，卻缺乏足夠的參與式管理。
有效的管理者應擁有什么素質？你可以從各種各樣的小冊子里找到答案。
麻煩的是，這些小冊子講得都不完整。
例如，在多倫多大學EMBA項目的宣傳冊里沒有“具有基本理解力”或者“善于傾聽”這一條。但不用擔心，其他小冊子上有這些素質。
為此，我收集了所有能找到的小冊子，做了一個大而全的清單，還加上了我最欣賞的幾個素質。可以看到，一共有52個素質。
擁有這52個素質，你絕對可以成為一個極其有效的管理者。當然，這恐怕就不是一個人類管理者了。
我們把凡夫俗子捧上了神壇；等他們從神壇上跌下來的時候，我們又貶低他們。
但是，即便我們不把管理者放在那個岌岌可危的神壇上，有些管理者還是能不負眾望。為何如此？
答案很簡單：人無完人，成功的管理者都有缺點，不過他們每個人的缺點在工作上都不是什么特別嚴重的問題。通情達理的人們會以各種方式寬容彼此那些說得過去的缺點。
在管理者素質方面，那些理想化的小冊子簡直錯得離譜。例如，會有人不同意管理者必須“擁有無所畏懼的決斷力”嗎？
再如，英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）把宜家管理成有史以來世界上最成功的零售連鎖企業之一。
據說，宜家用了15年的時間，“在快速變化的世界里確定了清晰的方向”。
事實上，宜家成功是因為家具界當時并沒有什么日新月異的變化，而宜家改變了這一點。
如果每個人的缺點遲早都會暴露出來，那越早越好，特別是管理者的缺點。
實際上，在選擇管理者時，他們的優點和缺點所占的權重應該是一樣的。可惜的是，我們往往把注意力放在優點上，經常注意到的是“薩利擅長搭建人際關系”或者“魯道夫富有遠見”。
如果他們的前任不擅長人際關系或者沒有戰略愿景，人們才應該關注這兩個方面。
實際上，只有兩種方法可以去了解一個人的缺點：跟他結婚或者在他手下工作。
但是，那些為高管選擇董事會成員，或為下屬（真是一個可怕的詞）選擇高管的人，何曾在候選人手下工作過呢，更不用說與候選人有過婚姻關系。
所以，在大多數情況下，他們選擇了一些“欺上瞞下”的人：能言善辯，過分自信，能給“上級”留下好印象，但管理“下屬”時卻態度可惡。
選擇管理者的人最好去聽一聽那些最了解候選人的人的意見。他們還不能去問候選人的配偶，因為現任未免有失公正，而前任則更加有失公正。但是，他們絕對可以去問問候選人下屬的意見。
我不相信管理有什么神奇的魔法。如果說有一個方法可以大大提高管理水平，那就是在招聘過程中聽取候選人下屬的意見。
來源：管理智慧