“每一輪都干一次蠢事，只要還活著就再做一次升級。”
文 | 程曼祺 張家豪
編輯 | 宋瑋
昨天的理想汽車春季媒體分享會上，理想董事長、CEO 李想花 100 多分鐘，從頭闡釋了為什么要創辦理想，怎么拆解需求、滿足需求，進一步怎么落到研發、產品、交付和管理與組織上。他似乎試圖教會現場記者如何造車。
李想說，每一波新員工進來他都要講課，P8 級別及以上的員工他一對一上課。
至于 3 天前剛發布的年報和四季報信息，李想并未主動提及。相比銷量和市占率目標、今年能否盈利等經營問題，李想更想對內對外解釋這家公司是誰，底層價值是什么；分享他對現階段市場競爭，汽車智能化未來和人工智能的最新洞察，以及理想在這些潮流中會怎么想，怎么做。
這與預期中的年報季溝通會不太一樣，而更像一場創業和經營課。不過無需付出商學院的學費，你就可以聽到 “老師李想” 的詳細闡述。這與他對 “領導者” 的理解一致，領導者最重要的能力就是，“讓人們足夠理解你”。
以下是李想分享的整理，《晚點》做了部分刪改：
智能電動車是少有的同時涉及能源 + 信息的大機會
汽車行業發展了 100 多年，我們看到成熟企業，豐田、本田、奔馳、寶馬的王者級高速擴張，這是企業從 10 - 100 的階段。
我們看到了這些企業是如何成功的，但真到自己創業時，對如何從 0 到 1，再從 1 到 10 構建一個車企是不知道的，因為那些企業經歷這些階段時，我們大部分人還沒有出生。
過去 7 年半對于我是一個完整的驗證的過程，我們拿一款理想 ONE 做到了超 100 億美金的收入。
所以在此我想給大家分享，作為一個智能電動車創業企業，從 0 到 1 我們思考了什么、做了哪些判斷、背后是為什么？以及我們在看一個企業到千億收入規模時，從 1~10 的時侯，我們將面臨什么挑戰，解決什么問題？
先講我們為什么搞這家企業？進行一次新創業，肯定要看核心大勢。人類過去幾千年的發展，最主要影響因素是能源和信息。
從人類開始鉆木取火，到使用化石能源，使用電能，再到最近這幾十年可再生能源的應用，這是人類的文明進步的過程。
人類文明進步的另一個過程就是信息，即信息技術的發展。人類區別于其他動物，是有了語言，可以溝通；再到有印刷術、計算機，到現在人工智能的高速發展。
智能電動車為什么受關注？因為它是少有的，既涉及能源，又涉及信息技術的行業。這是一個重要的機會。
能源：理想用增程加高壓快充解決問題
我講的第一件事是能源，怎么理解能源？作為一個超級大國，能源一定是由政府來引導的。所以我們最核心是去看用戶和政府的需求，以及背后挑戰和問題。如果我們有能力解決這個問題，就能獲得市場認可。
從用戶角度，能源需求是三個層面：第一是能源獲取的便利性，我們經常看到用戶對電動車給出兩極評價，有充電樁的會說電動車真香，沒有充電樁的就后悔買電動車。為什么產生兩極評價，因為用戶感受到的便利性不一樣。
第二是能源獲取的成本。一是我買的產品是不是更貴，這里邊是電池的價格。另一個是使用成本，電動車使用成本非常低，當經濟不再 10 個點高速增長，下降到 5 個點時，會有越來越多人選擇電動車，因為每年省的錢就能買一個 iPhone。經濟增速放慢后，節省是關鍵。
第三是舒適、環保。這里的環保和政府講的碳中和、碳排放又不一樣。用戶認為的環保的點是，開一個車去學校接孩子，大夏天開著空調，燃油車到處都是味道，這就是污染，如果是電動車，開空調就會很好。我們的用戶有一個特點，當用戶家里既有燃油車，也有電動車時，他的司機大部分時間會更愿意使用我們的車，因為司機有大量等待時間，需要原地開空調。而燃油車和電動車開空調的舒適性和氣味性完全不一樣。這些需求滿足得越好，電動車普及率越高。歸根到底，電動車的核心目的是把現在這 2 億輛左右的乘用車逐步替代。
政府的需求也是三個方面：第一是核心技術自主可控。這在大國競爭時很關鍵，很多時候并不是你聽話就可以。日本也很聽話，但廣場協議以后日本一直在衰落。因為任何一個老大都有動力遏制老二，跟你怎么表決心、什么態度沒關系。
第二是能源供給的安全。我們生產了全世界超 60% 的鋰電池，但我們鋰儲量不到 10%，我們有全世界 20% 以上的石油，但我們的石油儲備大概是兩個多點不到三個點，這背后就是能源供給的安全性問題。
政府的第三個需求是 “金山銀山不如綠水青山”，就是碳達峰和碳中和。這使中國無論是電動車，還是電機、電控、第三代半導體、新的電池技術、光伏這樣的全產業鏈都已跑到全世界領先位置。因為政府有這樣的愿景。
作為智能電動車企業，我們現在面臨的挑戰有兩個，第一是充電難，第二是電池成本高。
電池是由貴金屬、大宗商品組成的。電動車賣得越好，電池就越貴。今年一二月份，就像微博上有個朋友講——雖然（特斯拉）降價并沒有使自己勝利，但可以打擊對手。兩個月過去了，幾乎每一家企業定的全年目標普遍只完成了 4%、5%。這時碳酸鋰價格就開始明顯下降了，從 55 萬一噸到現在 39 萬一噸。
如果我們相信電動車包括儲能會高速發展，碳酸鋰成本肯定不會再降到原來的四五萬塊錢，20~30 萬一噸會是長期穩定的。這樣電池成本還是沒法大幅下降，甚至今天的電池成本比 2018 年時還貴得多。
我們的解決方案有三條路徑：
第一是換電。換電接近于加油的體驗，用戶擔心的很多問題都可解決。另一方面，換電還可以不把電池賣給消費者，這樣買電動車的成本甚至比燃油車還低。
但換電需要建換電站，需要承擔電池價格大幅波動的風險。我們當時的錢并不多。我們在想，能不能把它直接放在產品端，而不依賴于服務端，所以我們就做了增程。
當時增程跟今天大家的增程不一樣，普遍都是 50~60 公里續航。我們就想怎么樣把用戶體驗和出行效率結合在一起？我們做了一個最棒的選擇，就是做大電池。
今天所有在賣的增程電動車都是兩百公里以上純電續航，從而能做到一個我們特別希望實現的場景：城市里用電，高速用油。我們賣了 29 萬輛車，但家裝充電樁已超過 20 萬了，我們用戶的充電樁安裝比例非常高。
所以增程是我們解決方案之一，它可以用更少電池，也可以控制車重，并解決長途出行的充電問題，跟我們 SUV 的定位相符。
第三條路是什么？絕大部分企業充電樁都不賺錢。因為充電樁要一天做到 6~7 單才能收支平衡。做到 10 單，盈利狀況就會好于加油站。
但今天充電樁普遍是 2~3 單 / 天，幾乎都是賠錢的。所以大家普遍的算法是，把平均只能用 5 年的充電樁的成本分攤到 10 年，這樣去增加盈利和減少虧損。
充電樁的原理其實跟餐廳一樣，就是一個翻桌率。你充電一個小時才能充滿，這時用戶如果中間吃個飯回來，那兩三個小時過去了，很容易造成一天就 2~3 單。我們自己測算一下，如果能把充電時間縮短到 20 分鐘之內，用戶就不會離車。如果縮短到 10 分鐘，整個體驗就基本跟燃油車完全一致了。
這就是我們在做的——快充。它有兩個核心：一是必須用高壓平臺，這才能做到這樣的充電速度。高壓平臺還能帶來第二個好處，當我們使用碳化硅配合高壓平臺，再配合比較好的封裝技術，電池成本還可以大幅下降，效率會顯著提升比如說目前賣得最好的一款中大型 SUV，它大概是 100 度電，做到 600 公里續航。我們用 800 V 高壓平臺配合更好的風阻系數以及碳化硅和整體效率優化，大概能用 80 度電做到同樣的續航。車輛也會更輕，整體成本能下降 3~4 萬塊錢。我們自己現在也在做碳化硅模塊，自己做三合一電機，這都是跟整體效率息息相關的。
把這些東西做好后，我們相比今天主流的 400 V 平臺，在相同尺寸和驅動形式下，還可以一輛車降 3~4 萬塊錢的零部件成本。到時可以看得到，我們的 800 V 平臺電動車，可以做到跟增程相同的價格，這可能跟大家想象得不一樣。今天大家都認為 800 V 碳化硅是更貴的，其實可以省非常多成本。4c 先不考慮在內，它還有一定選擇性，我們用 4c 電池可以做到 10 分鐘充 400 公里，2c 電池也能做到 20 分鐘內充 400 公里。
我們自己始終堅信，如果我們要賣電動車充電樁，對我們而言它是產品本身，不是服務。如果我們提供 4c 的車，但沒有 4c 的完善充電網絡，就相當于賣了一個 4G 手機，但你還是 2G 網。所以大家完全不用擔心我們鋪充電樁的速度和決心，也沒有大家想得那么貴。
所以增程和高壓快充，是我們往后到 2030 年，仍會堅持同時往前走的兩個核心路線。無論是增程，還是高壓，核心目的就是解決充電問題，給用戶兩種不同選擇。
所以能源方面的思考，在過去從 0~1 階段真正幫我們站住了腳，讓我們獲得了可觀的收入。
在過去幾個月里，理想汽車一直是中國所有新能源汽車里營業額的前三名，我們上面就是比亞迪和特斯拉。所以我們的收入規模和增速能支撐我們接下來全力以赴做好電方面的工作。我們在上面的研發投入，包含自研自制零部件和深入供應鏈，可能比大家想象得更深一些。
智能：2024 年沒有高級輔助駕駛的高端車沒人會買
在理想汽車，有四支人工智能團隊分別在解決四個領域的問題，包含座艙多模態，這是去年建立的；還有智能駕駛、對工廠的改造和對零售端的改造。
在工廠，我們今年可以做到所有幾百個檢驗人員都由機器替代掉，我們自己在做這方面的核心 AI 算法。我們一直在用算法解決質量問題。從量化角度看，如果拿錢來衡量分攤到每輛車上的質量的花費，我們其實顯著好于奔馳、寶馬、奧迪這些豪華品牌。這背后，算法體系非常關鍵，這包括我們對各種事故的分解。我們的保險價格是同行中最低的，甚至比燃油車還低。電動車保險普遍比燃油車貴，而售價 30 多萬的理想 ONE，第二年續險，商業險是 3300 塊。這都跟我們背后的這套算法息息相關。
我們要做智能也跟汽車之家有關。汽車之家基本所有產品都成功了，但有一個產品失敗得一塌糊涂，就是汽車電商。不僅我們失敗了，所有同行全失敗了。
為什么會這樣？我們后來做了一個特別重要的總結：汽車電商整個業務鏈條有 90% 以上發生在線下，線下的倉儲、庫存、物流、交付等所有環節，我們沒有做任何改造，我們成本比傳統汽車經銷商還高，我們只是在線上多花了 5000~15000 塊錢的 CPS 成本。所以在拿錢衡量的效率和商業鏈條里，我們除了多花了一部分錢，什么價值都沒創造。
同樣的問題還出現在新零售、社區團購上。很殘酷地講，這也是所有打車公司的問題。大家可以看到包括 Uber、滴滴，它今天的市值都遠不及當時融資的市值。
核心是 “軟件 1.0” 沒法解決物理世界的問題。軟件 1.0 就是人類自己來制定規則，自己變更，然后編完程以后自己使用程序（無論是互聯網還是 App），它主要就運行在數字世界。但物理世界發生的一切我們改變不了，我們可以在美國非常快地用 Uber 來打一輛車，但是這輛車從 A 點到 B 點間發生的一切成本沒有任何下降，甚至比出租車還高，因為空駛率更高。然后這些平臺公司就會出現一個問題，他如果想獲得高速增長的份額，他就虧損；他如果想賺錢，他唯一方法就是剝削司機，因為美國（平臺傭金）收到 30%，中國收到 25%，而出租公司只收 20%。
電商則不一樣。電子商務改變了把貨放在昂貴的商場來賣的情況，貨挪到一個庫房就能賣，整體成本下降 35%~40%，這 35% 被消費者拿走了一部分，東西更便宜了；平臺拿走一部分，所以養活了阿里、亞馬遜這樣的企業；新一代商家也在上面獲利了。
所以我當時在思考一個問題，有什么辦法能改變物理世界？我發現只有 AI。
AI 的核心是學習，不是編程，不是邏輯，AI 其實是對人類的模仿和學習。我們又把 AI 分成了兩大類，對應人在物理世界里的兩種工作和學習方式。
一種是行為學習，小腦為主，大腦為輔。我們是用大腦來思考、訓練自己，但訓練成功后小腦就能處理。比如開車，和在生產線上做一些檢測。很多時候它不需要通過大腦完整思考，而是靠快速反應。另一種是最近比較流行的 ChatGPT，其實也包含車里的 “理想同學”，蔚來 Nomi 這些語音助手。它的工作方式是認知學習，大腦為主，小腦為輔。所以這時當你給出一個命令，如果很復雜，它就要回到云端去處理。
ChatGPT 的好處是什么？它難度很高，但你并不怕他犯錯。如果 ChatGPT 對著你一本正經胡說八道，你也不太在意。這樣大家就可以上手使用，繼續訓練它。但小腦為主的任務，比如自動駕駛一旦犯錯，可能是一場交通事故，一個人員傷害。
從這個角度我跟大家講一下自動駕駛的階段。為什么我們會在這個階段才開始 all in 自動駕駛？
先看人自己怎么開車，怎么在物理世界通過行為學習來工作的？
第一是三維感知，就是人類通過兩個眼睛、兩個耳朵并配合大腦，對整個三維世界進行信息獲取和信息處理。我們今天看到的成像和其他動物看到的成像不一樣，因為我們的傳感器和我們的處理結果不一樣。生物和生物間的差別，是信息獲取能力和信息處理能力的差別，不是誰的體格更大，繁殖能力更強。人類擁有地球上最強的信息獲取和處理能力，所以才是地球霸主。
第二步是，我們能根據看到的東西和自身狀態，判斷決策。如果前面是一輛車，而且是行動的車，我踩剎車減速就可以了，如果前面是一個事故車或石頭，我就會判斷我要怎么辦。
第三步是，通過小腦及神經系統去執行：我應該怎么打方向盤躲開它，應該怎么踩剎車，產生什么樣的力度，轉向達到什么樣的速度，這也跟我自己的運行速度相關。
第四步是結果和反饋，就是訓練。如果整個操作體驗非常順暢、安全，我就會逐步把它強化成自己的本能。但如果我不小心追尾了，你相信我，三年之內很難再追尾，你會調整自己下一次的行為，但凡遇到這種情況提前踩剎車。
其實我們小時候學走路、學排球都是類似的過程。一旦經歷過這種出現問題，反饋，大腦訓練以后，后邊小腦就能處理了。所以當我們開車開得非常熟練時，忽然接個電話，打半小時、一小時，你大腦其實沒有對開車進行任何處理，但你仍安全地開著。
對照這個過程，自動駕駛已經經歷的第一個階段是這樣的：
首先它沒法做三維感知。當時整個傳感器和算力并不強，算力是 Mobileye，感知部分只有前視 200 萬像素攝像頭。它只能識別視頻里的一張張二維圖，所用到的 AI 只是二維的。二維也可以測距，就是這張圖越寬離我越近，越窄離我越遠。但車載行駛會出現各種抖動，導致識別不準。所以大家用了成本比較低的方法，是放一個毫米波雷達測每一張圖片間的距離。這就是到今天為止，跑在中國路上 99% 的車的輔助駕駛。哪怕它今天已經上了 Orin 這套高計算平臺，還是這么工作的 。我們稱這為 2.5 維工作方式。它比較像蝙蝠，通過對各種障礙物和目標物的動態測序來工作。
在第二部分，也就是判斷決策方面，今天路上所有量產交付的判斷決策都跟 AI 沒關系，都是靠規則實現，靠大量嘗試和人類編程。所以今天體驗好不好，就看誰寫出了更多規則、測試了更多場景。規則之內的可以解決，規則之外的一律解決不了。出現責任時，所有車企都說這是消費者的責任，因為我只是輔助駕駛。
第三部分，整個執行控制方面也完全是規則的。所以大家試車時就會發現，不同車輛，同樣遇到一段堵車，跟得緊的車就會讓人暈車，因為它剎車更急，起步速度更快，但能防止別車加塞。坐著比較舒適的車加速就比較穩，但容易被別的車加塞。就看你怎么調到一個平衡點。
到了第四部分，反饋成長的部分。這又分為兩種：一是我收集了更多視頻，我會有一個標定團隊去標這些數據。特斯拉的標定團隊在印度，過去一年它自動駕駛裁員就是裁這部分；中國標定大量是外包的，在貴州。標過的（系統）就認識，知道是交通樁，是車，沒標過、識別不出來，它可能直接撞上去。所以這個階段，做人工智能的經常有一個玩笑：有多少人工就有多少智能。另一個反饋訓練的部分是調規則，把決策的、執行的規則調得更舒適、安全，方法就是給到更多人去更多場景調。
所以之前這個階段，本質上跟自動駕駛沒什么關系，它就是輔助駕駛，無論 L2 后面幾個 “＋”，都是 L2。
這之后出現了一個本質變化，是從特斯拉的 FSD 開始的，包括他們當時從 OpenAI 招了 AK（Andrej Karparthy，他于 2017 年 6 月加入特斯拉，去年 7 月離職）。他去了后做了一個很大變化，因為他是在斯坦福跟著李飛飛做 3D 視覺感知的。同時 FSD 芯片的效率很高，它是專用 BPU（特斯拉更常稱 FSD 芯片為 NPU，意為神經網絡芯片；地平線稱自己的芯片為 BPU，意為類腦芯片），雖然只有 144 TOPS，但兩顆 FSD 基本上可以跟兩顆 508 TOPS 的 OrinX 性能差不多。同時特斯拉那時也升級了，裝了 360 度的攝像頭。
這時它開始用大模型，用 Transformer（Google 2017 年提出的人工智能模型）的方式做 BEV（俯瞰視角）的 3D，它變成了三維視角。而且三維視角的核心就是像素，就是整個三維世界的像素占用和像素移動的過程。這帶來一個本質變化：車開始用與人相似的方式觀察世界。
有了三維感知后，接下來的判斷決策也不一樣了。整個判斷決策分兩層，一層是白盒子的，就是編程的，用于遵守交通規則和法律。另一層是車的判斷決策、執行和控制會成為一體，我們叫端到端。車可以記錄人類看到什么東西，做了什么判斷，進行什么執行的整個過程，然后去學習。它變成了一個學習過程，這是本質變化。無論你用 GPU 還是專用的 BPU，你都有了這樣一個閉環能力。
接下來，整個反饋層面也不一樣了。它會把整個過程變成結構性數據，然后傳到超算平臺上進行訓練。而且整個訓練是個黑盒子過程，因為都是大模型。雖然同樣是有算法，但有的算法是白盒子，我認為它是 1.0、1.5，完全黑盒子的我們才認為是 2.0。
這還帶來一個變化，就是車端學習，收集足夠多樣本放云端訓練，這時云端就可以做自動化標注和分類了，就不再需要那么多人了。其實特斯拉、OpenAI 的算法團隊人數都非常少，這是大模型以后的自動化帶來的。
由于它是一個黑盒子，整個訓練看的不是對和錯，而是看訓練質量的提升。編程是看對和錯，但當機器開始學習時，就是看質量變化。所以在超算端訓練完以后，也不會直接部署到車上，而是回到車上做頂層驗證，跟大量人類樣本來驗證。當驗證算法質量有顯著提升后，才會部署到車上，這會比較安全。
這是整個過程，這時自動駕駛發生了本質變化：只要端到端訓練樣本足夠多，整個價值鏈、安全性就會越來越好。所以車企接下來的在自動駕駛上的比拼其實是三部分：
一是降低車端計算平臺和傳感器的成本，從而盡可能做到標配。只放個攝像頭，什么都訓練不了。確實今天特斯拉成本很低，它這塊整個成本只有 1500 美金，我們這些用雙 Orin 的成本，基本都在 4000 美金以上，這是一個巨大差距。
二是比誰端到端的閉環的數據多。你只拿到一部分數據沒用，你得做到完整的端到端訓練才可以。而且不同國家、不同場景訓練的都是不一樣的，并不能簡單挪過來就直接用。也就是，你能賣出去足夠多的、裝滿這些傳感器和計算平臺的車。
三是成本更高、挑戰更大的大模型的訓練。美國從去年開始就限制中國訓練芯片的發展，也限制英偉達向中國出售高帶寬訓練芯片。
其實今天，無論是在車端用 GPU，還是在云端用 GPGPU（通用計算 GPU，指不帶圖形能力，主要做并行計算的 GPU），對大模型而言都不是效能最好的方式，普遍只有約 1/5，相當于另外 80% 成本都是浪費的，一點都不夸張。而像特斯拉做自己的 AI 訓練芯片 “D1”， 它整個體系構建起來以后，大概能做到英偉達 A100 1/6 的成本。
我覺得這可能是以后決心要做人工智能的企業，必須解決和投入研發的部分，這是我們看到的結果。所以除了我們真正去做好產品、平臺和背后的算法外，以后真正的競爭會在最底層。
在 AI 時代，這包含 AI 操作系統，它要求極低的延時，因為它是在物理世界運行的，如果延遲 0.5 秒，晚剎車 0.5 秒，可能就車毀人亡了。這時，全鏈條的實時操作系統，和這樣的操作系統上跑大模型算法時的效率就變得很關鍵了。還包括車載 BPU。BPU 是典型的小腦為主、大腦為輔的工作方式。再然后到訓練端，還包括用 TPU 做云端訓練，這是以后的超級中央大腦。我們其實看到了整個人工智能發展的根本。
我們怎么做的？我們比較小心翼翼，但其實我們是長期在這方面做深入選擇，確定這條路線可行以后，我們就會 All in 來做。
所以我們自己真正對自動駕駛的投入，是從特斯拉把大概邏輯跑通以后才正式開始的。包括為什么 L 系列里會做多模態。邏輯是一樣的，我們車內算法也已逐步放棄了之前的方案，車內訓練也開始用大模型，只有大模型才能實現我真正想要的 2.0 的人工智能。
這一塊還有一個關鍵點，就是我們的一個預測：什么時候才是電動車真正的智能時代？
今天大家很痛苦，可能你看好很多企業，它們在這方面發展得很好、投入得很早，但它并沒有體現在銷量上。這時其實要有一個精準的、讓用戶體驗的價值點，爆發才會開始。
比如智能手機，我覺得它當時同時滿足了三個條件才可以快速發展。第一是 3G 網絡。第二是 2008 年 7 月 App Store 上線。在此之前，我如果給父母裝軟件，要么我去電腦上拿著 iPhone 同步，要么去電腦城花 200 塊錢裝一堆，而從那一刻開始，我父母就可以直接點手機去下載文件了。三是 2010 年 iPhone4 發布后開始提供 OTA（遠程更新）功能。原來手機更新要像下載部件一樣下載到我的 iPhone 上 再更新，現在任何人都可以直接點一下更新整個手機系統。
所以三個條件都具備后，從 2010 年開始，手機才真正從觸屏時代進入智能時代。2010 年之前很多觸屏手機賣得非常好，一年大幾千萬臺，但從此以后就變了。幾乎是有了 OTA 的同一年，小米開始做手機了，它抓住了安卓擁有這些能力的機會。
回到智能電動車，什么時候智能電動車才真正智能？
我自己做一個預測，這個時間點，尤其是對中高端車，會出現在 2024 年。當真正基于大模型，基于 BEV 技術實現的城市 NOA 向所有城市覆蓋時，會變得完全不一樣。
今天我們已經做得算比較好的了，我們高速場景下的輔助駕駛使用率已超過 50% 了，但整個輔助駕駛使用率不到 14%，因為高速場景是有限的，市區里現在還沒法使用（輔助駕駛）。我覺得一個技術只有用戶每天的里程使用率穩定超過 60%，才再也離不開了。
城市 NOA 會帶來什么結果？其實不需要變成完全自動駕駛，而是說你每天上下班堵車時，他都幫你來解決，60% 甚至 80% 以上交給它來開，而且安全性也沒問題。
這時會產生一個巨大變化，就像你買了一個二三十層的樓房，它是有沒有電梯的差別。所以以后在中高端車市場，如果不能提供城市 NOA，消費者就是買和不買的差別。
今年的一個現象是，所有 Orin 計算平臺的企業基本都會在四季度交付城市 NOA。我自己覺得到今年年底，大部分頭部企業能夠到 2011 年底特斯拉的水平，到 2024 年能達到 2023 年初特斯拉在北美的水平。
所以 2024 年這個時間點，會首先從中高端開始徹底進入智能時代，一個基于軟件 2.0 的智能時代。否則我們永遠只能賣電動車，跟智能沒什么關系。智能不是裝個安卓，這沒什么難的，今天很多人還沒明白這些事兒。未來我們也不會提供基于原來那種方式，一個個城市做標定的產品，我們會提供基于大模型的，覆蓋全部（地域）的產品。
經營十字：品牌是指引，產品是中心，高毛利保證高研發
前兩個問題，我回答了我們為什么創辦這家企業。接下來是我覺得，做一個從 0 到 1 的企業最重要的其實是品牌。因為品牌要回答對內、對外硬幣兩面的問題。我們要先對內回答：我是誰，要到哪里去，以怎么樣的方式去。另一方面，我們必須要對消費者回答清楚：我們是誰，提供什么樣的價值。
我認為品牌理念最重要的事情，這是 2007 年秦致（汽車之家前 CEO）加入汽車之家以后帶著我們做的，他帶來一個巨大幫助。
它決定你的企業效率，決定所有人是不相信這個事情。那理想的使命是什么？其實從注冊那一刻就有了，我們的公司名字叫 “車和家”，我們希望通過人工智能和可再生能源技術，改變兩個最重要的空間，一個是車，一個是家，所以我們使命是 “創造移動的家，創造幸福的家”。
第二是企業愿景，愿景就是我們中長期希望自己成長成一個什么樣的企業？我們希望到 2030 年能成為全球領先的人工智能企業。我們必須得具備像特斯拉、蘋果這樣的能力，才可以立足。
第三是企業價值觀。就是我們擁有的真正屬于我們的，并能持續幫助我們獲得成功的能力。要你經過一定驗證周期后，才能提煉出自己到底擁有什么，這是比較好的企業價值觀的樹立階段。
秦致 2007 年加入汽車之家時，汽車之家已經把產品庫做到了行業第一，論壇做到了第二，資訊做到了第三。我們就在黑板上寫為什么能做到這些，寫了一黑板。當時確定的第一條是 “把消費者利益放在第一位”；第二條是 “做正確的事，不做容易的事”；第三條是 “先做到 60 分，再去做 100 分”。
當我們最開始做理想時，很多人說為什么要做家庭？為什么要做六座？這背后其實是理想汽車的核心價值觀——超越用戶的需求。
因為汽車這個產業周期太長了，只滿足需求很容易過時。什么是超越用戶需求？我們 2016 年如果去做用戶的調研，問要不要增程，用戶會說多此一舉。問要不要四屏，用戶會說他需要更多按鍵。問要不要六座？那時沒有六座 SUV，他說我為什么不買五座和七座，而要多花錢買少一個座位的？直到用戶開上了六座 SUV 以后，帶著老人和孩子發現，原來上下車如此方便。所以我們的行為準則是始終把用戶價值放在第一位，不是需求，而是價值。
第二是 “做正確的事”，為什么很多東西要先思考，因為這個周期太長了，所以在理想，你必須深入洞察和思考以后再去行動。
第三是 “用協作的方式解決所有的問題”。我們不僅要跟自己協作好，還要跟我們所有合作伙伴協作好，產品要跟技術、制造、服務都能協作好，這才有效，這是我們自己的核心價值觀。
另外一方面就是我們面向消費者，我們是誰，我們提供什么樣的價值？
我們核心定位是家庭首選的豪華電動車品牌。這里邊其實包含兩個關鍵要素：豪華，就是我們跟 BBA 一樣，只做 20 萬以上的用戶群；家庭意味著什么？其實 20 萬以上用戶群里面 79% 是家庭用戶，就像奔馳之于豪華，寶馬之于駕駛，沃爾沃之于安全，我們不是電動車行業的開創者，所以我們要有一個自己的鮮明形象來做這件事情。
當然做家庭這事情我們也是比較擅長的，因為我們最開始的時候，這幾個合伙人，平均每人有三個孩子，所以對這種 6 座場景、多人出行的場景非常了解。
品牌理念向外向內要梳理得非常清楚，而且要天天講。它能讓所有資源投入，所有精力團結一致，也讓大家知道如何去取舍。在這個行業里取舍非常重要。
品牌理念有了以后，無論從 0 到 1 還是從 1 到 10，我們其實都拿這張圖來診斷，我們作為一家智能電動車企業，必須要面對的每一個方面的能力提升、挑戰和競爭。這是一個十字架的模型：
第一就是剛才講的品牌。300 多家造車新勢力，只有 1% 的企業在品牌方面是合格的，大部分連基本常識都不具備。今天給你講了家用，第二天就跟你講我三秒加速，所有邏輯都是亂套的，后邊會影響他的產品，影響他經營的所有環節。基本上所有品牌折就先折在品牌上。你可以看到出問題的企業，內部管理都亂得一塌糊涂，因為每個人各懷鬼胎，這是最大的問題。
第二點是產品。品牌是我們的腦袋，產品才是身體。作一個汽車產品，我覺得大概分成三個層面，第一個層面是必須安全。我可以放心跟所有人講，L7、L8、L9 是這個世界上最安全的車。因為我家人都坐車上，我身邊所有朋友都買這個車，我怎么可能讓它不安全。而且面向家庭用戶在意的不是一個人的安全，而是一家人的安全。比如 A 柱，用高強度鋼和用熱成型鋼，其實成本就差幾百塊錢，但是很多企業非要省這幾百塊錢。我的整個防撞結構，前后防撞結構，別人拆車測評時發現，在 A 柱下面輪眉那里，還有兩個防撞梁，尾部有防撞梁。我哪怕這些防撞梁都用最好的鋁結構——鋁在防碰撞是最有效——成本就多個不到 1000 塊錢，但就有企業非要往上放泡沫塑料。因為過去成本競爭太狠了。
另外我們所有車前排安全帶都是燃爆預緊式的，無論什么情況都能把你牢牢拽住。我們所有車都是安全氣囊配滿的，包括第二排的頭部氣囊、側氣囊都是配滿，整體下來也就多花 2000 塊錢成本，但是大部分企業都不愿意花這個錢。安全一旦出問題就是超大的問題，安全是底線，安全從來不過任何的預算，就直接做，并不是左側滿足碰撞測試要求，右側就不做了，左側和右側都一樣，因為右側坐的是我老婆，她當然重要了。
產品第二層是什么？是產品價值。包含空間，包含舒適性。其實這里邊又分成兩部分，一是軟件的部分，一是硬件的部分。
軟件的核心是，當我能做到中央控制器、智能駕駛控制器，背后整個軟件全都自研的情況下，其實軟件不是問題，軟件是用戶有什么需求都能滿足，甚至我們現在已經讓用戶自己做產品經理，就是我們提供 “任務大師”。蘋果的捷徑只能調取 APP 軟件功能，車是硬件軟件可以一起調用。所以這時大家怎么衡量自研，自研就看任務大師里邊能調動多少功能，因為這些功能供應商是不給你開放的，只有你自己自研才可以調動所有功能，并把這些功能組合在一起。正常的供應商是絕對不給你開放白盒的。
但最難的部分是硬件部分，汽車的硬件相當于 52 張撲克，你每多要一個功能，就得去掉一個功能，并不是說我想加成本就可以。
很多人說為什么 L7 不做成聯動座椅，像奔馳 S、寶馬 7 系那樣，就是當我調椅背時，坐墊自動往前延伸。因為它是另外一種骨架方式，當你要保證結構安全，然后使用聯動方式時，無論寶馬 7 系、奧迪 A8 還是奔馳 S 都時當我調椅背時，坐墊同步調，當我收坐墊時，椅背也同時調，這就導致這些車的第二排座椅不能放倒。這樣作為一個家庭車，你想運一些東西時就非常困難。這就要做取舍：你到底是服務老板，還是服務家庭用戶的？這種取舍就容易做了。如果你想把一個車做到 3 秒多加速，它可能就會犧牲一些其他部分，比如中低速的能耗，電機尺寸都會有相應影響。
這時大家發現，硬件的核心其實是取舍。怎么做取舍？圍繞你的品牌，圍繞你的用戶，而不是為了研發團隊的存在感，一定是為你的用戶、你的用戶群的價值去做取舍。
同時一定要建立一個完整的驗證體系。在理想汽車，我說要改一個東西根本不可能，跟你們想得完全不一樣，要經歷非常嚴謹的一個過程，要有需求分析，需求分析會寫到什么程度，會寫這個東西研發需要多少周期，所有競爭對手怎么做的，實際上線以后產生什么價值，這個價值怎么計算。一個軟件、一個硬件都要做完整分析。所以很多傳統汽車廠商的人到我們這里做產品后就會明白，傳統車廠的產品真沒法超過我們，因為我們的工作量和系統比傳統汽車廠完善得多。從需求分析到需求驗證，再到零部件 SOR（Specification Of Requirements，汽車零部件開發要求書），到后面零部件驗證，整車驗證，我們整個流程非常完整，沒有任何人可以繞過去。如果不做完整的需求分析，這東西根本不可能立項，研發也絕對不去做。在做（產品分析）的過程中，研發，包括供應鏈，產品都要提前介入。我們想做一個新功能，就一定要到供應商那里，到研發那里拿到所有關鍵細節。
這是怎么做好產品的關鍵：一定要知道怎么去取舍，以及建立一個完整的驗證體系。
產品的第三層，是你的品牌的 “特殊向往感”。
我們想要 “成為移動的家”，我們在 “移動的家” 上就不能蜻蜓點水。如果車要像一個家，它就一定要最大、最舒適的空間，要放更多屏幕。在家里每個人都抱一個屏幕，為什么在車里不行？另一方面，如果想做自動駕駛，你就要上激光雷達，上雙 Orin，把 NOA 變成所有車的標配。這是核心，千萬不要蜻蜓點水，一定要做超額投入、超額配置。
這是整個產品的三個層面：安全、價值和品牌向往感。請你相信我，消費者完全感受得到這些東西，一點兒都不假。只不過你不能看非用戶群體，你真正的消費者對這些東西可以非常好地理解和認同。這就是我們怎么向用戶交付一個足夠好的產品。
產品之后，第三個是毛利率。
毛利率那么重要？還是跟汽車行業有關。如果你要想成為留在牌桌上的汽車企業，基本上要有幾千億收入。你要想成為一個世界頭部企業，一定是上萬億收入。這樣的收入規模怎么經營就變得很關鍵了。你不能永遠靠融資，你幾十億收入、幾百億收入時還可以靠融資，再大了怎么可能靠融資？我們看汽車業發展史也可以清楚看到，當遇到經濟危機、車最難賣時，往往就是根本融不到資的時候。所以哪怕像通用、克萊斯勒，2008 年經濟危機，汽車銷量掉了 40% 后，也都破產了。破產除了收入下降，另一方面是它杠桿用得過多，所以后面把德爾福都拆出來，因為原來他自己承擔所有杠桿，下滑 40% 幾乎自己全承擔了。
所以什么是毛利率？毛利就是所有銷售價格減銷售成本，銷售成本包含車的耗材成本，制造成本和對應的分攤，還有車的運輸費用、軟件費用、稅費。店里的人員支出叫銷售費用，這是毛利率以外的，我們毛利率留的部分就是應對銷售費用的。所以毛利率等于銷售收入-銷售成本，剩下的都是公司可以投資的錢，是提升自己能力的部分。
回到車的角度，作為一個智能電動車企業，我們認為健康的毛利率門檻是 20 個點。研發費用投入基本上 10 個點以上，銷售管理費用如果做得非常好，也需要 7-8 個點。同時你還要承擔一定的風險，還有資本投入，建工廠這些。所以我們認為 20 個點是健康的。
目前看，特斯拉是超 20 個點的，我們也穩定超過 20 個點，其實比亞迪也超過 20 個點，因為比亞迪不是直營方式，它如果把經銷商費用一起算進來的話，車的毛利率也超過 20 個點，這是比較健康的。否則你怎么去投研發？你不能說資本市場好就投研發，資本市場不好就收縮一點，汽車不是這樣的，汽車你做任何一個計劃都應該是 5 年以上的一個周期。
當然了，毛利率越高，企業經營難度越大，毛利率越低越容易，負毛利就相當于送錢，那最容易。
我們判斷， 20 個點是企業能長期發展的最低毛利率。所以大家可以看到，特斯拉過去那么多年一直賠錢，但從 Model S 到 Model 3，它的毛利率一直穩定在 20% 以上。我可以花很多錢，但我始終堅持毛利率穩定在 20% 以上，只有一年，特斯拉的毛利率降到了 18%，應該是 2018 年 Model 3 難產的時候，剩下所有車型都在 20 個點以上。今年特斯拉大規模降價，但在年報會上他講，依然要保持 20% 的毛利率。這樣企業才可以健康發展，做任何長期投資時，才可以不慫，才可以堅定地去投。
有了毛利以后，錢到底怎么花？我覺得第一個重要的是投研發。
我們把研分成三層。最基礎的研發是產品研發，就跟所有傳統汽車廠都一樣，我利用供應商各種東西把產品做出來。
第二層是平臺化研發。到了新的 L 系列之后，我們在 2019 年做了一個最重要的決定，全力以赴做平臺化。傳統的平臺化只是說我底盤怎么共用，我們的平臺化更極致，基本是按照 iPhone 方式來做的：我們把整個平臺分成 4 個，有增程電動平臺、高壓純電平臺、智能駕駛平臺、智能座艙平臺，還有輔助的小平臺，像電子電氣架構平臺。它們是完全通用的，為什么我們 OTA 效率高，因為我們只需要匹配一款車，不需要匹配四五款車。這避免了像智能手機早期階段時，如果你把蘋果 iOS 操作系統給諾基亞，它也沒法用，因為光匹配幾千個不同屏幕、不同處理器他基本就瘋掉了。
但是平臺化投入特別高。過去平臺化誰在做？不是傳統汽車廠商，是超大供應商。幾乎歐洲每家汽車廠商的 PHEV 系統都是買的供應商的方案，自動駕駛也是。而我們想要的增程電動系統，沒有供應商能做出來，我們只能自己來做。包括增程器、后面所有的控制還有智能駕駛。
交給供應商做是一個什么結果，大家有目共睹，更不用說后面做大模型訓練，根本不可能。供應商配套的 L2 輔助駕駛，可能投資要 5-10 億美金，如果想做大模型，投資需要 10-20 億美金。一般他會 1~2 個億來賣給你，并持續給你提供零部件，這是它的商業模式，好處是可以找到 20-30 家企業來分攤成本。但我們自己做的話是億級美金起，如果要把自動駕駛這塊，做好完全的城市 NOA，投資大概要 20 億美金，包括后面的訓練。所以在早期時，你能不能去投這樣的平臺，其實就在你整個毛利率和財務結構里變得非常關鍵了。你有沒有決心持續投下去？
但是規模上來后，效率就不一樣了，你的更新速度會更快，開發效率會更高，供應鏈管理會變得更容易，用戶體驗會變得更好，質量會變得更好，成本也會更好地下降。說句實在話，L7、L8、L9，除了車殼和座椅以外都是一樣的，就像你買 iPhone 14、iPhone14 Plus， iPhone 14 Pro 和 iPhone 14 Pro Max，背后的東西都是一樣的。平臺研發基本上占了我們 7~8 個點的成本，遠遠高于傳統汽車廠商的研發費用。
第三層是系統研發。再往下平臺成本如何下降，從更深一層探究，包含我們究竟是用別人的、湊合能用的系統，還是自己來開發操作系統，還有背后的推理芯片。如果我自己做推理芯片我是不是可以做到像特斯拉一樣的成本，因為算法上掌握在自己手里，也包含后邊整個訓練平臺、訓練芯片自己做。
長遠而言，只有把研發的這三個層面都做到以后，你才能成為蘋果、華為、特斯拉這樣級別的企業，競爭才有優勢。每高一個維度，就會有高一個維度的戰略等級。我們經常說，如果三星在中國沒有遇到巨大問題，如果華為沒有被美國政府限制，我認為同時有這三層能力的蘋果、三星、華為加起來在每個市場都能有 90% 以上的份額，這就是研發的可能性。
有了研發以后，很重要的就是我們交付能力。
汽車整個鏈條太長了，長鏈條、長周期，制造成本極高。因此一個產品發錯了，這個公司估值都要掉 80%，所有人都是在個規則下來玩游戲。要把產品交付出去，不是只是造出來、研發出來就可以，還需要有很多能力提升。
第一是商業能力。這包含所有銷售和服務環節。很多人說營銷不重要，營銷當然重要。你幾千人在過去 3 年里，花幾十億研發費用，沒日沒夜做出來一個產品。營銷決定了你是把 100% 的價值傳遞給消費者，還是把 30% 的價值傳遞給消費者。所以這個錢不是營銷的錢，而是整個研發的錢。大部分企業（傳遞價值）打個 2-3 折，隨便就講出去了，最基本的產品都沒講明白。這是非常嚴重的問題。
這也包含整個用戶服務環節。我們賣一款產品時，用的是中央管理的方式，現在賣多款產品時，我們開始出現 “省長”。我們會比傳統汽車廠商更進一步，并不是做到大區，而是做到省一級，“省長” 能分配所有關鍵資源。我們用直營方式怎么有效管下去，挑戰是不一樣的，因為直營會面臨三大挑戰：一是現金流，這過去壓在經銷商那里；二是開店速度；三是怎么避免大鍋飯，把激勵模式構建起來。
2 月份，我們所有支撐店面的工作人員，已做到了接近 7 輛車的人均銷售能力，如果把管理人員去掉，人均其實超過 10 輛車，基本是新勢力同行的 3 倍以上，這樣我們就有機會讓我們的員工做三個人的活，掙兩個人的錢，所以我們認為更能拉動，所以我們的人現在是最難挖的。
包括剛才講的充電網絡，是必須要建的。建到什么程度？一條高速全線下來，必須一個省所有網點全部建下來。我們在整個結構里看戰略的必要性，不是走哪兒算哪兒。
商業能力之后是供應能力。
為什么我們爬坡比較快，限制爬坡速度最關鍵的還是三電。我們把車所有零部件分成四個部分，第一是傳統的后視鏡、保險杠，汽車行業本來一年就有 2000 多萬乘用車產能，這部分供應商給電動車、給燃油車沒區別，不需要我們去做。第二是新的電子類、芯片類的，比如域控制器，中國過去有非常好的代工體系，而且中國采購全世界大概 40% 的芯片，這個體系制造效率很高，給一款車生產 20 萬、30 萬套域控制器沒有任何難度，富士康都可以給你做到，解決起來也不復雜。大家都講缺芯片，但從來沒缺過高通、英偉達和地平線的芯片和計算平臺，缺的都是傳統小功能芯片，因為這方面中國還是非常成熟的，中國是全世界最強的電子代工廠。
第三類零部件就比較麻煩了，就是和三電相關的。比如我們 L 系列一個車是要用三臺電機的，兩個驅動機，一個發電機，假設一年賣 30 萬輛，我向任何一個電機廠下單 90 萬個，都是沒法接的，這意味著他要蓋 10 個廠房，所有東西都他來承擔。所以有一個非常有意思的現象，就是這些汽車廠商在面對這些新勢力時，你給他報的單量和他計算的單量是不一樣的，他們有一套系統來分析你實際能賣多少，我再給你生產那么多。去年年底，所有傳統供應商都認為我們今年大概做 15 萬輛，當我們證明了這個量后，才給我們調到 25 萬輛。
所以說像三電這塊，我們需要自己搞，否則供應商根本供不上。我們在綿陽建了增程器工廠，L 系列的前五合一電機是在常州旁邊自己生產的。除了在常州有工廠以外，我們還會在北京建立工廠生產純電動車產品。這些東西都是我們的供應能力。
供應能力需要有 24 個月前瞻規劃，否則來不及，要提前拿地、建廠房、招人、試生產。包括跟供應商合作也是這樣的，如果你想讓一個歐洲廠商一年只給我們做 3-4 萬套空氣懸架，跟他聊來聊去聊了一年，可能最多也就能供應 6 萬套，但我們一年需要幾十萬套，這時我們就會跟中國供應商一起，討論怎么建產線、廠房，確保二級、三級零部件到位。所以供應鏈要做得很到位，我們過去一年做得很不好，但是有一些提前布局還是給我們帶來了非常大的幫助。
供應鏈還有一個問題，就是自制率也不能做得太高。全世界所有企業都經歷過，比如說像豐田，像通用，后來豐田把愛信、豐田紡織拆出來給別人供，德爾福也從通用拆出來。很多零部件廠商都是從車企拆出來的。因為如果做全自制，就意味著銷量下滑 40% 時，自己承擔全部杠桿、全部成本。這時候就怕遇到經濟危機。所以我們認為 30% 的自制率比較健康。很多問題可以跟供應商一起來合作，哪怕我們自研以后，也是交給一些供應商生產，而不是自己生產。
組織：一輪又一輪，克服懶惰、慣性和無知
第三個最大挑戰是組織能力。
因為車太復雜了，尤其是智能電動車，我們是一家汽車企業、一個互聯網企業、一個軟件企業，我們還是個人工智能企業、一個商業零售企業、一個制造企業。組織就變成最大的一個挑戰。組織決定了我們的效率和有效的正反饋。
組織會遇到三類不同問題。最底層的問題可能是懶惰，這是個人的問題。再往上一層是管理層的慣性。比如我原來做售價 10 萬塊的車，我最開始招的人都是做 10 萬塊的車的，后來我要做售價 30 萬的車。怎么辦？我們買了一堆特別好的車，讓員工天天開。千萬不能像原來那樣，拿尺子量下懸架尺寸就走了，必須天天開，開 3 個月，再講你懸架到底怎么調，得去他打破他們的慣性。再往上，到經營層，最大挑戰來自無知，就是不知道自己不知道，因為這個復雜度更高了。
怎么解決這些問題，我們會面臨的業務有三個層面。一是專業，就是我自己可以把事情做好，管理好自己；二是管理，就是我既能做好事，又能帶好一個團隊，無論是項目還是一個部門；再往上是經營——怎么用好錢？在管理層你看到的是費用，在經營層你看到的是資源，如何能夠有效利用資源。
企業的經營從 0~0.1 的驗證，從 0~1 再從 1~10，不停往上去提升，所面臨的問題其實也是不一樣的。我們如何把懶惰變成主動，如何把慣性變成必要性，如何把無知變成認知。
兩個方式，第一是看流程。
流程就是這家企業向內運營的產品。全世界所有流程都是為了解決戰略問題。好的流程不是不是讓你 123456789，告訴你怎么去做，而是說你不要跳過這個事情。
比如說我們去解決具體業務的專業流程，比你要做一個用戶需求分析，這時你先要向外去看，這個功能目前怎么樣，你要分析，找到數據，用戶實際是什么樣子，接下來要做規劃：產品到底長什么樣，功能什么樣，研發需要多長時間、多少成本。然后你要去做運營，規劃這個產品產生什么價值，有什么樣的活躍性，使用率多少。以及還有復盤過程，怎么把別人的東西變成自己的能力。流程的核心是讓你不要跳過這些重要東西，只要你按這個東西做，你就會變得非常專業。它始終在給你提供一個正循環，你做得產品會越來越好。用戶越來越滿意，市場位置自然就主動了。
企業最后會出現一個什么問題，就是我提供的流程和工具是低維度的，我只給你提供了一個專業工具，但我想找你要管理；我只給你提供了管理工具，我找你要經營，這是企業不負責任。因為根本沒提供對應維度的工具，為什么要員工的升級。
流程還包含管理工具。比如我有了一個業務計劃以后，我怎么來分析團隊是怎樣的。你要先看一看你同行在做這個業務時用了什么組織結構，甚至每個崗位給了什么薪酬，招了什么人。第二你才有規劃，根據業務流程要設計什么崗位，才能滿足我的業務計劃，每個崗位到底需要招什么樣的人。這時候 HR 的工作就非常容易了。因為這個人為什么出現在這里，別的公司什么樣的，這個人到底應該付多少錢，招到什么樣規格就都很清楚。就是讓大家不要跳過這些東西，這樣訓練，就每一個管理者都有非常好的，或者立體的一個能力。
再往上一層就到了經營層。比如我們去學很多大企業的一級流程，比如 IPD 是集成產品研發管理，IPMS 是集成銷售服務管理，ISC 是集成供應鏈管理。它們幫你去看，你的經營結果是怎樣的？你怎么有效的分配你這些錢和人的資源，并可衡量。
就可衡量的目的是兩個，第一是在你做的過程中，確保你資源真到位，而不是臨時再去申請，我們確定要干這事，就得真把資源給到，你必須用下去。第二是能有效復盤，我最開始規劃使用這些資源達成這個目標，和最后實際的差異是什么樣。做得好的就會強化，這跟自動駕駛一樣。做得不好的人下一次肯定要先解決這個問題。
所以我們就發現，全世界所有最先進的流程，當然這個流程包含我們講的流程化的工具、IT 系統、各種方法論，它都是一模一樣的。都是前置地來幫我解決每個層面的問題，解決懶惰的問題，解決慣性問題。
無論是剛才講的，戰術層的，我們使用自己的產品需求分析，包括像我們用豐田的 TBP（Toyota Business Practise），就是豐田工作法的問題需求分析，再往上一層是 LBP（理想工作法），然后人才結構規劃，往上到一級流程像 IPD、IPMS，它所有原理都是一樣的，只是它可以解決不同層面、不同專業領域的問題。
所以這時候，我就跟團隊講個：生物和生物之間的差別是信息獲取和處理能力的差別，組織和組織間最大的差別，是對工具使用的差別。你有三維的工具，你就能輕松碾壓只是用二維工具的企業。
大家都知道流程變革、組織變革不容易，但只有你把這東西梳理明白之后，才會發現它的必要性，我只有這么做，才能解決問題，才能提升供應鏈效率，才可以把銷售團隊激勵起來，才可以把每個店長變成經營人才，而不是一個專業人才。
這時你面臨不同業務、不同層級，你就知道怎么適配。比如我們原來從 0~1 階段，我們其實最重要的是管理，所以當我們看比我大幾千億收入的企業時，我們是從一個二維企業向三維世界看看，看到他們又復雜又僵化，但是當我們把自己升級到三維世界時，才發現原來人家是既簡單又豐富。
所以做所有事第一步，都是向外看這個行業，你的對手同行在干什么，知己知彼提升自己認知。第二階段，設定目標，做規劃，不只做業務規劃，也看欠缺和差距，然后有效分配人和錢。第三步是什么做執行和協同，這些資源要真正去使用，然后誰做，如何能完成。你前兩步做得非常好時，協同是必然的，不用拿著鞭子催，因為沒有人不想做一個高效率的事。目標、資源都很清楚。然后第四環節，所有這些好的流程、工具都一樣，一定會做復盤。就把做的好的能力，沉淀到你團隊，沉淀到你的流程，沉淀到公司這個產品上，保證下一步東西以此為起點，而不是隨機的。
流程之后的一個層面是到人。
流程相當于是一個公司的產品，它不停升級，隨公司規模變大去解決不同問題。還有一個問題是人，解決人就是要解決心智問題。
從汽車之家開始，秦致就給我們引入了《高效能人士的 7 個習慣》。在理想時我們想更深化，所以我們就跟 “7 個習慣” 的科維（該書作者）公司合作做了針對我們自己的一個大課程。
很多人很早就看過這本書，它其實就是對應 “專業”“管理” 和 “經營” 這 3 個層面來訓練我們自己，它是一套非常有效的方法論體系。其中前三個習慣是告訴你如何成為一個成年人。就是我們如何保證自己處在一個積極狀態，知道自己想要什么，如何去構建目標，并有效的安排自己的時間。我們先管理好自己，處理好跟自己的關系，從而成為一個成年人。出了問題不要向外去找原因，先向內找原因。這樣，所有人才愿意跟你一起協作。
第二個環節是我們如何成為一個合格的管理者：就是理解別人是我們的義務。無論你帶一個項目還是帶一個團隊，你充分理解團隊里的每個人是義務，你不能說為什么他跟我不一樣？大家就是因為不一樣才有價值，如果一樣的話你自己干就好了。
再往上一層，幫我們解決經營層面的目標，它復雜度更高了。我是每一個培訓都講了，每一波員工培訓，每周一次我都會跟大家講。然后每一個新來的 P8 及 P8 以上的，我都會跟他講，一對一講。因為這個世界太復雜，大家一定要知道背后的為什么。
說回第三個環節，如何成為一個領導者，就是如何讓更多人來理解你。千萬不要抱怨別人為什么不理解我。
解放戰爭時，國民黨講三民主義，請問中國老百姓誰知道什么叫三民主義？沒人知道。毛主席怎么講？打土豪、分田地。所有的農民都知道在干什么，所以更多人加入共產黨，取得了解放勝利。比如說鄧小平也講了很多很通俗的話，叫 “電腦從娃娃抓起”。你講得清楚，所有人都跟著受益。
亞馬遜貝索斯、巴菲特為什么寫致股東的信。其實亞馬遜致股東的信就兩件事，一是亞馬遜為什么要成為全世界用戶體驗最好的公司。二是電子商務企業應該有一種價值叫經營現金流，而不是拿它的盈利來衡量，所以亞馬遜獲得了幾百倍市盈率，如果以傳統 PE 衡量亞馬遜，那它的資源完全不一樣。巴菲特為什么一直寫給股東的信，也是兩個事，一是什么是價值投資，二是講他如何選擇好企業。幾十年一直講。
包括昨天晚上，馬斯克為什么要發第三階段宏圖，他希望更多人理解特斯拉，參與特斯拉。喬布斯開 iPhone 發布會時是講：我們為什么要造一臺 iPhone，它說 iPhone 是一臺 MP3、一臺播放器、一個瀏覽器、一臺電腦，所有人一聽就明白了，哪怕是孩子都能聽懂，我覺得這是本事。
而中國的汽車企業，包括很多手機公司會講什么。我分數最高。所以很多企業學特斯拉、學蘋果都沒有學到本質上，比如它的毛利率、渠道。往往就出現，沒有蘋果的命，得了蘋果的病。
所以當我們是成年人，并擁有專業的流程和工具時，我們一定能解決懶惰的問題。當我們成為一個合格管理者，能理解別人的不同時，我們一定能做好管理，并解決慣性問題。當我們成為一個領導者，能讓更多的人支持我們，理解我們，可以一起創造成功時，我們就能用各種經營工具去解決各種無知的問題。然后不斷提升團隊的認知，變成團隊的能力。說這是我們核心的組織的理念。
還是拿張圖（經營十字圖），來結束今天跟大家的分享。以這樣一個框架，我們不僅能診斷自己，也可以看到對手的優點、犯過的錯，優點我們學習，錯誤我們避免。看到品牌、產品、毛利率、制造，平臺研發、系統、整個交付和商業能力上，我們與先進企業的差距，我們的供應鏈能力，跟特斯拉，跟比亞迪的差距到底是什么，學就好了。
我過去三次創業，一個很大感受是，到我們今天去挑戰千億收入時，會經歷 5 個階段。
第一個階段是，我老覺得自己跟別人不一樣，從來不都不向外看，躲在一個井里。第二階段是向外看，但看不明白。這些企業神經病啊，搞那么復雜的流程，一幫人在這兒搞運營、搞分析。第三個階段是覺得還是不行，痛苦，很多問題解決不了，找一些高人、顧問，讓他帶你看明白。
然后到第四階段，又會進入一個我看明白以后上去就做，這就出問題了，這不是你從好的企業招幾個員工就能做的。因為能規劃、修路和運營路的人，和只在路上開車的人，能力是不一樣的。所以往往我們找到一幫開車的人來給我們修路，或者我們自己什么都不規劃，上來就修路。
到了第五階段，我們就會很清楚知道，這個公司過去某個階段用了哪些咨詢公司，甚至哪個團隊。以及當時在這個階段時，這個公司用的是哪些人來做規劃路、修路和運營路的事。我們把他招進來，慢慢自己就會修路了，這時候，團隊在上面開車和運輸價值，效率才會變更高。
所以這是很痛苦的，每一輪都是干一次蠢事，一次不止，然后只要還活著，就再做一次升級，就這么一路過來。這是今天跟大家做的一個分享。感謝大家！
