作者：何伊然，編輯：劉宇翔，頭圖來自：視覺中國
“我們終將失業。”
當“最話”向書喆詢問生成式AI對咨詢行業的影響時，這位前咨詢師開玩笑說。
這似乎并不是玩笑。此時此刻，咨詢行業正經歷著大規模的裁員。首先是畢馬威美國宣布因咨詢業務需求放緩將裁員700人；然后是以給客戶制定裁員計劃而聞名的麥肯錫宣布將裁員約2000人，裁員裁到了自己頭上。緊接著3月23日，IT外包和咨詢巨頭埃森哲更是宣布將在未來18個月內裁員1.9萬人，約占其總員工數的2.5%。
壞消息是：咨詢行業的確有很多人失業。好消息是：麥肯錫裁掉的是與客戶沒有直接接觸的后臺支持員工，埃森哲主要裁掉的也是職能部門，包括人力資源、財務和法務等崗位，甚至麥肯錫宣布希望這次裁后臺支持部門將有助于保留其前臺部門的薪酬池。
所以，生成式AI雖然來勢兇猛，但就目前來看，還遠不如業務放緩影響大，為了保持前臺團隊穩定，咨詢公司更寧愿裁減支持部門，把薪酬池留給咨詢顧問們。咨詢師們暫時無憂。
但是，“人無近慮，必有遠憂”。
八年前，蘭鑫進入知名外資咨詢公司，而現在他從事投資行業，最近投的一個項目是生成式AI。當我們問他AI是否會革掉前同事的飯碗時，他說，“生成式AI的發展速度超乎想象，我們并不確定會產生什么樣的影響，但誰都不敢不參與這場軍備競賽，即使最終可能會產生意想不到的結果。”
一
首先，我們找“當事方”ChatGPT打聽它對咨詢師的態度。
看得出來，ChatGPT非常謙虛，無意于“殺掉”咨詢師：
可能是因為它還沒學會做長咨詢報告，蘭鑫說：“目前GPT寫一個有邏輯的長文字都困難，別說幾百頁的咨詢報告了。”
所以存在一定概率是，GPT留著咨詢顧問們繼續“喂養”它的知識和思路。
畢竟幾百頁的咨詢報告需要耗費巨大的人力物力以及時間，讓客戶出錢讓咨詢顧問出體力、出腦力，而GPT在學習中得以變得更強大，這不香嗎？
何況，萬事開頭難，AI暫時還難以理解客戶的真實需求。
“咨詢顧問在實操過程中，比較難或者真正耗費時間的環節在理解客戶需求，即客戶本身都描述不出他到底有什么/要解決什么問題，或者他想要的到底是什么，這個可能是咨詢公司價值的一部分，所以咨詢本身可能也是在不斷試錯、不斷返工、不斷探討中來形成結論的。”書喆向“最話”解釋道。
因此，提出“好問題”非常重要。蘭鑫給很多行業做過咨詢，他認為，“即使GPT很強，還是需要會提好問題的人。就算企業用GPT，問得很多也只是內部視角出發的問題，需要咨詢顧問從外部視角發掘問題。”
為了“從外部視角發掘問題，找到答案”，企業給咨詢公司的報酬不可謂、不豐厚。某新能源企業戰略部人士告訴“最話”，他們找IBM做咨詢需要數百萬到上千萬，而其他咨詢公司每個小項目的報價也要到兩三百萬左右。
豐厚的咨詢費能招募到優秀的人才。雖然與投行、PE、互聯網大廠相比，咨詢公司的薪酬包并不具有優勢，但依然吸引了諸多名校的畢業生，優秀的人才才能給甲方提供優質的服務。
甲方花費巨資，顯然不是想要得到問GPT就能得到的答案。GPT的數據源只有過去的信息，而甲方們希望通過咨詢公司占卜未來。為此名校畢業的咨詢顧問用大量時間進行訪談甲方、現場調研、采訪專家、整理數據、搭建模型。在前咨詢顧問靜雅看來，目前GPT能做的最好是查找資料、整理數據、提取信息，而信息質量還是得由咨詢顧問來把關。
不過即便如此，AI還是會逐漸深入咨詢顧問們的工作，書喆認為，“僅從處理業務/解決問題的角度來說，AI現在處理一些偏模塊化的問題已經很成熟了，咨詢業務即使偏綜合大部分也都是模塊組成的。即使現在AI無法直接解決綜合性的問題，通過算法訓練，未來也能逐漸解決。”
書喆告訴“最話”，“從另一個層面說，咨詢業務中的不斷探討可能也是一種類似訓練AI模型的過程。”
而人類的訓練，顯然比不過24小時不停訓練的AI。生成式AI技術發展做到了“一天一個樣”，撰寫文檔、制作PPT、編輯代碼統統都不在話下，既可以概括回答問題，也能夠拿出看似像模像樣的解決方案。
有研究者告訴“最話”，生成式AI雖然是語言模型，但語言自身有著邏輯關系，理論上它也是邏輯模型會不斷學習、修正，對于標準化業務，它的處理速度遠超人類，甚至在創意、洞察力方面，也未見得比普通人差。“國外研究表明，GPT4表現出的一些能力，連開發者都感到困惑和驚訝。”
現在GPT會成為咨詢顧問的助手，但將來兩者還能繼續保持主從關系嗎？
二
咨詢是智力密集型產業，曾經，咨詢公司在中國企業界有點石成金的神話。
1996年，麥肯錫為中國平安做了咨詢，與平安的項目組為平安設計了一張“改革地圖”，自上而下推動改革，大幅改造壽險的內部行政、財務流程、稽核、內部控制，接軌國際一流管理水平。1998年，麥肯錫為平安做了第二次咨詢，為平安設計了“10年規劃”，麥肯錫從發展模式和管控模式兩個方面為中國平安的變革設計方案，為中國平安在成長策略、組織架構、業務流程等方面展開全方位的變革。
從后來中國平安的發展來看，麥肯錫的方案確實有成功之處。兩次咨詢服務的成績得到馬明哲的肯定，不少麥肯錫的高管被引入了中國平安。
無獨有偶，1998年8月10日，華為斥資20億邀請IBM為華為啟動“IT策略與規劃”咨詢，內容包括華為未來3～5年向世界級企業轉型所需開展的IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個管理變革項目。2004年至2007年，華為再度斥資20億元為華為先后進行了EMT（Executive ManagementTeam，企業最高決策與權力機構）、財務監管等第二期管理變革。
這場歷時10年的合作，結果是到2008年華為以183億美元的營收，在全球通信市場上超越阿朗、北電、摩托羅拉，與當時的愛立信、諾基亞西門子三分天下。
有成功的先例，聘請外資咨詢公司做戰略咨詢，一度是“有夢想”的中國企業的標配。雖然，我們很難說清那些成功者的成功是得益于市場發展還是打法、激勵到位，還是咨詢公司真的有魔力。
甚至可能當時中國剛向市場經濟轉軌不久，草莽生長的中國企業與發達國家大企業存在極大的代差，要想快速發展，就必須虛心學習，正如當時任正非所說，“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。”
所以外資咨詢公司將在發達國家成熟的方法論、管理模式引進落地就能拉平代差，讓中國企業快速成長。
但經過近30年的發展，如今中國企業面對的市場環境大為不同，而中國企業家們自身也在成長，尤其是新一代企業家在新技術革命的加持下，對管理、創新、戰略也更具獨立思考能力，更看重項目的可落地。
但現在的戰略咨詢服務日漸淪為“光聽講PPT了”，甚至不少從業者的關鍵技能就是制作和闡述精美的調研報告與匯報材料，咨詢并沒有給企業解決原先存在的問題，反而拋出了新的困惑。
有些咨詢服務是能夠起到立竿見影的效果，但這類建議方案很多時候是企業當局人早就想到的，他們只是需要外界權威來輔助驗證，減少阻力，推動施行。
某種程度上說，管理者們邀請咨詢提供建議很多時候就是想引入一個旁觀者來幫助自己梳理困惑的問題，找到破解的辦法。或者，“有些時候就是給老板的決策做一個第三方的支撐。”
上述新能源企業戰略部人士認為，現在外資咨詢公司對中國市場和新興市場的了解已經不太夠，或者說更偏向外企或國外的思維去考慮中國市場，理解有偏差。以研究華為等企業的本土咨詢公司，以互聯網大廠為代表的數字化組織模式正日漸改變中國企業對咨詢服務的需求。
三十多年前中國企業的需求是組織現代化、流程規范化、渠道體系化、研發科學化，而現在數字化浪潮在顛覆著傳統的經營模式。
這對咨詢公司來說，自身也必須快速適應數字化的發展。以麥肯錫為例，除了戰略咨詢、組織變革咨詢，還有運營咨詢、數字咨詢。而無論哪項，都越來越離不開對數字化的理解和能力。
所以我們能看到，越來越多的咨詢公司正逐步變成“數字化公司”，現在它們打算“AI化”了。
（應對方要求，文中皆用化名）
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