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1、一、客戶價值 客戶滿意與否取決于其感知的客戶價值。

2、客戶價值強調銀行應關注客戶需求，并利用自身競爭優勢，向目標客戶提供超越競爭對手的價值，客戶與銀行之間是維持一種互動的關系。

3、客戶價值是一種感知價值，是其所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所能付出的成本進行權衡后對產品或服務績效的總體評價。

4、不同的客戶由于其知識和經驗的不同對同一產品或服務所感知到的價值不相同；同一客戶在不同時刻也會有不同的價值感知。

5、這說明客戶價值具有明顯的動態性和個性化。

6、 客戶價值是一個綜合考量的結果，是總客戶價值和總客戶成本之差。

7、總客戶價值是客戶從某一特定產品和服務中獲得的一系列價值，包括人員價值、產品價值、服務價值和形象價值。

8、總客戶成本是指客戶在購買某一產品或服務時所付出的時間、心理、體力以及所支付的貨幣資金等，包括貨幣成本、時間成本、體力成本和心理成本等。

9、客戶在一定的搜尋成本和有限的知識、靈活性和收入等因素的限定下，形成一種期望，并根據它行動，判斷是否滿意以及是否再購買。

10、客戶的購買決定并非在單一因素驅動下形成。

11、銀行為客產設計、創造、提供價值時應該從客戶導向出發，把客戶對價值的感知作為決定因素。

12、兼顧客戶的感知利得和感知利失。

13、感知利得可理解為客戶從績效和經驗的提升中所獲得的收益，包括物理因素、服務因素以及與產品使用相關的技術支持等因素，感知利失可理解為客戶購買產品和服務所付出的成本和相應承擔的風險。

14、客戶在感知價值時，與銀行的關系也在其評估范圍內，良好而持續的關系可以增加其價值。

15、 二、服務質量與客戶滿意 競爭的加劇使得銀行已經很難做到在產品上有效區隔競爭對手，越來越多的銀行把目光聚焦在服務上，希望通過完善的服務來提高客戶滿意，增進客戶關系。

16、美國哈佛大學商學院的專家在有關服務利潤鏈的研究中，探討了影響利潤的變量及其相互關系。

17、他們發現，較高的服務質量可以導致較高的客戶滿意度，進而產生較高的客戶忠誠度，最終帶來較高的收益增長和利潤率。

18、服務成為銀行尋求差異化、贏得競爭優勢的主要途徑。

19、 服務是針對客戶而言的，是能給其帶來有價值的利益或滿足的活動。

20、因此服務質量要由客戶決定，從客戶角度出發，按照客戶感知的服務質量來界定質量的內涵，而不是銀行內部人員所感知的質量優良程度。

21、客戶感知服務質量是客戶體驗到的服務質量和期望質量的差距。

22、客戶體驗質量是一種交互質量，在客戶與銀行接觸的每一個“關鍵時刻”都會帶來一種體驗，好的服務體驗導致較高的滿意度，長期的客戶滿意就會使客戶對銀行形成一種友善的態度，增進客戶忠誠。

23、 客戶之間的差異有時會妨礙銀行看清楚什么才是行業內客戶感知服務質量的關鍵因素，銀行要能夠在客戶所關心的特性中挖掘共性，明確資源的使用方向。

24、客戶感知服務質量的設計包括銀行內部以及內外部之間的溝通質量設計和與服務過程有關的服務體系設計。

25、銀行與外部客戶的對話通過選擇合適的溝通組合如廣告、重要客戶會議和客戶建議小組等，使服務得到了解和改進，以提高銀行形象。

26、內部溝通主要通過內部刊物、員工會議等方式，保證服務傳達的一致性和連續性。

27、服務體系設計工作重在讓客戶體會到銀行關懷。

28、客戶與銀行接觸時，必然會同銀行服務人員、規章制度(排隊制度、付款制度、維修制度、預約制度、索賠制度等)、生產資料(服務設施、設備、客戶必須填寫的書面資料)和其他客戶這四項中的至少—項發生接觸，銀行的設計工作要保證這些接觸的便利性、舒適性以及客戶的心理滿足。

29、 三、客戶滿意度的提高 選擇目標客戶。

30、射擊前先要對準靶心才有可能打出好成績。

31、銀行在面對客戶時道理也相同。

32、并非所有的客戶都是銀行要為之服務的。

33、如菲利普·科特勒所言“每一分收入并不都是利潤”，過多的占用銀行資源卻不能給銀行帶來利潤的客戶銀行必須學會放棄。

34、銀行要集中資源和能力去挖掘能給自己帶來回報的價值客戶。

35、細分客戶的標度可以是多維的如交易類指標、財務類指標、聯絡類指標和特征類指標等。

36、銀行可根據實際情況選擇細分標準。

37、細分完客戶后，銀行應建立一個客戶金字塔，分層歸類具有不同價值取向和價值分布的客戶。

38、然后勾勒出每一細分層客戶的輪廓，評估每一細分客戶的吸引力和本銀行對客戶的吸引力，從中選定能充分利用自身資源和能力為之服務的目標客戶。

39、 2、明確客戶的需求和期望。

40、實現客戶滿意首先要明確客戶的需求、期望。

41、客戶需求和期望不是一成不變的，它呈現出多元化、動態性的特點。

42、這要求銀行必須要對客戶需求和期望的漂移方向保持高度的警覺，透析他們在購買產品和服務時希望獲得的理想結果以及那些可以增進客戶滿意進而驅動其購買行為的因素。

43、 銀行可以通過建立客戶信息數據庫對客戶需求進行分析。

44、客戶大致可以分為價格敏感型、服務主導型和產品主導型三種類型。

45、每一類型的客戶還可以再細分，然后對這些同質客戶進行研究，以找出影響其購買決策的關鍵驅動因素，并確定客戶的需求和價值的優先順序。

46、研究表明客戶購買銀行的產品或服務，并非僅追求功能利益，流程利益和關系利益也同樣受到關注。

47、銀行應能描繪目標客戶的偏好取向圖，然后提供符合其價值主張的產品或服務。

48、 3、抱怨管理。

49、 (1)投訴型抱怨管理。

50、客戶的聲音不都是動聽的，對于那些心存抱怨的客戶，銀行如果處理不當，那么他們很容易轉向銀行競爭者，與之聯盟，成為銀行強有力的對手。

51、抱怨是一件禮物。

52、銀行應認真對待這份禮物。

53、卓越的抱怨處理、服務補救能力能夠變不滿為滿意甚至忠誠。

54、第一時間處理是消除不滿的關鍵。

55、服務失敗后，客戶的容忍區域迅速收縮，等待只能惡化客戶不滿的情緒。

56、海爾推行的“首問負責制”，就是使問題能夠在第一時間得到關注，先從情緒上穩住客戶。

57、然后通過客戶投訴管理系統，傾聽客戶的不滿并給予迅速有效的解決。

58、 (2)非投訴型抱怨管理。

59、客戶抱怨只是冰山一角。

60、更多的客戶選擇對銀行保持沉默，沉默并非沒有怨言。

61、促使客戶沉默的原因是很多的，如抱怨渠道不暢通或不了解抱怨渠道、認為損失不值得浪費時間和精力抱怨、計劃改購其它銀行的產品和服務等。

62、這就要求銀行要定期進行客戶滿意度調查，從中挖掘出更多的沒有反饋給銀行的有價值的信息。

63、收集信息和處理信息的能力是銀行推進客戶滿意、維系良好客戶關系的法寶。

64、每一次調查之后，銀行都要讓客戶知道自身的改進，否則再次調查就會使客戶產生不信賴感。

65、 (3)改進服務(產品)體系。

66、服務質量的第一條準則就是第一次就把事情做對，這是關于服務質量的最重要的度量。

67、因此，銀行應盡可能避免服務失誤。

68、當平息客戶投訴或進行客戶滿意度調查后，銀行應回顧該事件，找出本質問題究竟是發生在哪一個環節，是由銀行所提供的價值、系統還是人員造成的，然后加以改進并固化，避免同類事件再次發生。

69、 4、建立以客戶滿意為導向的銀行文化。

70、銀行文化是銀行的靈魂，對銀行內部具有導向、凝聚和規范作用。

71、銀行要想把以客戶滿意為導向的理念植根于員工的思想中，并在行為中體現出來，必須先要把這種觀念融入到銀行文化中。

72、銀行文化是一種柔性管理，雖然無形，但卻具有極強的約束力，它向全體員工提供一套共有的觀念、信仰、價值觀和行為準則，以及由此導致的行為模式。

73、銀行文化同時也是個價值平臺，在這個平臺上員工可以找到支持他們全心為客戶服務的理由，從而激發工作的積極性和潛在能力。

74、因此銀行決不能忽略銀行文化的建設，它于靜悄悄中清洗了員工的頭腦，并把銀行賦予的價值觀沉淀下來，通過平時的行為模式表現出來。

75、 5、建立客戶導向的組織結構及流程。

76、以客戶滿意為導向的銀行文化是軟件保證，它構筑了員工的價值觀和行為模式。

77、但僅有軟件支撐是不夠的，銀行必須具有合理的組織結構、通暢的業務流程來確保客戶導向的目標得以實現。

78、銀行在設計組織結構和業務流程時，必須從客戶角度出發，一切以能給客戶增加價值為準繩。

79、百事公司的組織結構就把傳統的組織結構金字塔翻轉過來，將直接與客戶打交道的員工置于組織結構圖的頂部，組織的其余部分都是為支持他們而存在的。

80、這樣做的好處是把優先權賦予了一線部門和員工，同時也可以打破部門壁壘，使各個職能部門都在為客戶利益而動。

81、組織結構、業務流程和客戶體驗三者之間是正相關關系。

82、合理的組織架構保證了流程效率，而通暢的業務流程又能增加客戶的全面體驗，進而導致客戶流程滿意。

83、銀行對組織結構和業務流程中不利于增加客戶價值的環節必須要持續改進，確保銀行具有卓越的執行力。

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