陳霖生德財社分析新聞，陳霖生德財社分析報道，假如說，家電產品創新，需求的是一場來自終端用戶“自下而上”的倒逼式革新；那么，關于家電企業的運營戰略革新來說，需求的卻是企業一把手“自上而下”的內部反動。重點就是，企業一把手們必需要成為轉型的先鋒舵手和戰略后臺，絕對不能產生“混日子、慣性開展、得過且過”等思緒。
關于家電企業來說，家電圈以為，最近幾年開啟的這場意在“博得將來”的轉型革新，最關鍵、最中心的力氣，就是公司“一把手”必需要主動改變原有運營思緒、辭別傳統經歷形式，經過主動積極地去擁抱年輕人、傾聽年輕人的心聲、熟習年輕人的喜好、洞察時期更迭的脈搏，才干更好地催促和堅決整個公司運營團隊的轉型決計與斗志。
在這場企業的戰略轉型中，家電圈以為，千萬不能呈現：一邊是企業的運營團隊、執行團隊，在市場上如火如荼地尋覓轉型之路，以至頂著各種應戰和壓力還在英勇地往前沖；另一邊卻是企業的指導團隊、決策團隊們，還在猶疑和彷徨“徹底丟棄老路”全面嘗試新路行不行、能不能穩住根本盤，是逆流而上還是順水行舟。
特別是，一些家電企業的“一把手”們既羨慕同行的年輕化轉型、多品牌化革新，以及市場營銷的全批發化打造，卻又擔憂本身的運營團隊沒有實力、可能會失敗以至墮入虧損泥潭之中。總想著“先收獲再付出”卻忽視市場的運營規律是“持續投入才有報答可能”。
換思緒，很多企業“一把手”知易行難
拓河道、換賽道，這些轉型的動作，關于家電企業而言，很必要，也很重要。但是，成敗的先決條件卻很關鍵，那就是企業自上而下的決策團隊、運營團隊、執行團隊等體系必需要徹底“轉換思緒”。
這個思緒轉換的關鍵力氣，不是“大會小會上說”，也不是“天天掛在嘴上說”，而是要變成公司上下每個人主動推進的盲目行動。同時，這需求的不只是行政命令和文件，也不是靠獎金的重獎重罰，而是要企業的決策層要讓運營層、執行層的團隊和員工看到將來、希望和商機。
所以家電企業“轉思緒”的第一義務人，不是研發團隊、營銷團隊，更不是市場營銷和效勞團隊，而是企業的董事長和總經理，以及各個職能部門擔任人等一把手。沒有他們的思想統一認知、動作明晰無誤、態度堅決不變，就不可能有公司運營管理團隊在一線市場上的“一往無前”和“步步為營”。
當前很多家電企業轉型過程中遭遇的最大應戰，就是“一把手”的思緒搖晃帶來的市場運營戰略左右不安。舉個簡單的例子，過去幾年，很多家電企業的新品發布會都在想自創和學習互聯網企業、手機企業，但最終執行過程中還是堅持自我：指導發言、嘉賓發言、一把手發言，以至產品經理很自得的引見產品，整個發布會完畢之后固然句句都在講用戶痛點，最終卻沒有讓用戶覺得到產品帶來的利益點和價值點 。
同樣，在“講故事”的品牌和產品營銷曾經落地家電市場20多年后的今天，還有很多家電企業的市場營銷和產品推行，依然是粗放的廣告叫賣式營銷，以及低價錢誘惑的強賣強推。并沒有真正面向用戶生活方式、質量追求的體驗式營銷、場景式營銷落地。
此外，當很多家電品牌和產品營銷，還在追求傳統范圍化發稿，等待發稿頻次、數量，以及漂亮的閱讀量時，一些企業的品牌和產品營銷曾經徹底轉變為用戶需求上的生活化、場景化和故事化營銷，追求的不是單一范圍數量，而是直擊用戶的精準投入。一問緣由，還是企業的決策層希望看到漂亮的數據，習氣傳統的報紙網站閱讀方式，居然連B站、小紅書等都沒看過，更不曉得有什么用。
在這一場面下，關于家電企業而言，假如沒有“一把手”思想上、認知上的全面轉變，還是停留在過去幾十年的認知體系和學問構造中，很難讓企業“自上而下”構成一股主動轉型的決計和定力。
一把手的認知，需求團隊和體系的影響
如何讓企業的“一把手”堅決轉型的方向和換思緒的道路？家電企業“一把手”關于這個多變時期的了解和認知，固然說主要靠對本人才能、格局和視野的不時翻開，但同樣需求來自外部環境、對手、團隊、同伴，以及用戶等多股力氣的沖擊。
目前，跳出家電企業“一把手”的自我打破之外，其實企業的運營團隊和體系，依然能夠借助外部的持續影響，特別是要自創同行的案例，客戶的溝通，以及第三方市場研討公司等多方力氣，共同影響公司“一把手”。對此，家電圈剖析后發現，能夠影響公司“一把手”思想和觀念的力氣，主要有三股：
第一股，主要靠市場競爭，特別是同行的一系列轉型的勝利和失敗案例，不時地經過一系列的內部會議、面對面溝通，以至是私自交流等，傳送到公司“一把手”身邊。特別要留意，要傳送一線市場的真實而精確內容和信息，不能為了追求“穩扎穩打”而墮入虛假音訊的傳送和釋放。這會對公司“一把手”形成疑心不信任的心理。
第二股，擅長應用用戶的力氣，巧用客戶的資源。關于企業“一把手”來說，他們不斷以為“兼聽則明，偏聽則暗”。所以在聽公司下屬匯報工作之際，不斷還愿意走訪終端市場聽取商家客戶和家庭用戶的聲音。所以，要充沛應用用戶和客戶的力氣，反應真實而有效的信息，從而協助公司“一把手”更分明、客觀地理解市場變化和用戶的想法。
第三股，要靠團隊的力氣，更要靠時間的沉淀和積聚。家電企業的“一把手”是團隊的主心骨，更是領頭羊，但是人不是神，其生長、見解與格局也需求團隊的力氣共同推進，包括勝利的閱歷和失敗的案例和轉型動作。由此，一個優秀的團隊必需是一個自學習、自驅動的組織，具有強大的自我否認、自我修復才能。
當然，無論是外部的力氣，還是自我的力氣，關于家電企業“一把手”而言，必定是孤單的，更是巨大的。最關鍵的一點，就是嚴酷的理性、永不滿足的內心和強大開放的襟懷。
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