QE幣消息，QE幣指出，近年來，餐飲業從增量時期進入存量時期，利潤增長越來越難，錢也越來越難賺。

QE幣發現，許多餐飲品牌為了擺脫窘境，選擇了加劇競爭。因而我們看到，整個餐飲業越來越內卷：打價錢戰搶流量，猖獗跨界找增長，扎堆上市搶市場，各種動作讓人眼紛亂。

但是，QE幣表示，這樣的內卷真的有意義嗎?

沒有意義的內卷，正在加劇餐飲內訌

有沒有發現，我們大多數的競爭總是不盡人意?

比方價錢戰，為了爭奪消費者，大家相互緊緊盯著對方。今天你買二贈一，明天我就單品五折，生怕對方價錢比本人更低搶走了顧客。結果價錢戰打著打著，大家都沒了利潤。

再比方茶飲市場的產品“競賽”，看著對手出新品了，每個品牌都覺得本人不能落后，于是搞出了各種把戲口味的飲品，但是顧客卻不買賬。

再比方疫情下，各路品牌比拼開店擴張，企圖搶占市場，結果遭遇抄底后遺癥，關了大量門店，還損失了資金。

為什么這樣的競爭，結果都不盡人意呢?

由于我們在嚴重內卷。內卷是低程度的復雜化的競爭方式，這種競爭越劇烈，競爭的辦法越復雜，效果就越不佳。

以餐廳菜品間的競爭為例。很多餐廳菜單上的菜品越來越多，越來越細，只需他人菜館有的，我也要有，他人沒有的，我也要有。

于是菜單上種類類繁多，以至呈現大局部消費者都沒有聽過的“奇葩菜”。這樣做的效果不可思議，不只增加了菜館后廚的壓力，還降低了菜品的質量，愈加重了消費者的選擇擔負。

為什么這樣的內卷常常會產生反效果?就是由于大家墮入內卷，競爭時只會緊盯著對手，為了爭奪資源，大家相互瞄準對方殺紅了眼，提供的產品和效勞卻越來越偏離消費者。

對手搞產品，我也搞;對手搞供給鏈，我也搞;對手搞上市，我也搞。搞來搞去，利潤沒搞上去，只留下一地雞毛。

比方上文提到的茶飲市場的新品之爭，就搞出過許多“陰間”飲品，什么油潑辣子奶茶、辣炒芹菜檸檬茶、鹵蛋螺螄粉奶茶、臭豆腐奶茶、胡辣湯奶茶等等。不只引來消費者的無限吐槽，還耗費了品牌大量人力、物力和財力。

此外，只盯著對手的內卷也讓我們失去創新才能，相互剽竊。就像2018年，奈雪的開創人怒懟喜茶開創人剽竊，這件事一度還上了熱搜。其實這事無關誰對誰錯，只能說雙方的視野都被限制，創新都被局限了。

內卷是卷錯方向的競爭，越卷大家越一樣，越卷大家越難受。所以，餐飲創業者必需廢除內卷，改動競爭的方向，把眼光從競爭對手身上移開，向外擴展，尋求新的增長計劃，也就是“外卷”。

2022年，“外卷”或將成為競爭的主旋律

為什么“外卷”有效呢?由于外卷避開了狹隘的競爭視野。內卷的競爭之所以招致內訌，就是由于大家都把視野放在競爭對手身上死死不放。相比之下，外卷則會讓我們開闊視野，尋求辦法和資源，重新在競爭的環境中完成增長。

以元氣森林為例，剛開端它和許多競爭對手一樣，想做可口可樂第二，結果爭來爭去都沒有什么打破和增長。于是，他們就把眼光瞄向了可口可樂的“背面”。

可樂可樂固然好喝，但是容易胖人，還對身體不好。這時，元氣森林靈光一閃有了新的增長思緒，那就是做一款主打安康概念的飲料，0糖系列產品一經推出便異軍突起，在市場上占領了一席之地。

所以，在競爭中放開視野，或許答案就應運而生了。2022年，外卷將成為餐飲運營者重新增長的秘訣。

就像著名商業參謀劉潤教師在本人的一篇文章中提到的：2020年是重啟、2021年是內卷、2022年外卷。重啟是指行業重新動身，煥發青春;內卷是同行的對手都擠在同一座陽關道上，拼得你死我活;外卷則是指做生意，不單單只要一座陽關道。

我以為這個論調適用于一切行業，餐飲行業也不例外。

2020年餐飲逐步活力盎然，有了復蘇跡象;2021年，餐飲行業各品類都在一定水平有所復蘇，可是各大品牌又開端相互斗毆;2022年，很多品牌可能幡然醒悟，開端切換視角，尋覓新的陽關道。

2022年，外卷可能會成為競爭的主旋律，餐飲玩家會逐步認識到：再內卷下去，肯定會把本人耗成殘血，從而把眼光從競對身上騰開，切換視角尋求新的增長。

餐飲運營，怎樣“外卷”更有效?

那么，假如餐飲運營要“外卷”，我們的視野應該盯著什么中央呢?我的答案是：盯消費者、盯本人、盯市場。

盯消費者

當我們把眼光放到消費者身上時，便會想盡方法間隔消費者更近，為消費者提供更貼心的效勞，并一直和消費者站在一同。

比方江西南昌的火鍋品牌辣子千紅，當大多數品牌都在競爭中心商圈的流量時，它反其道而行之，把店開在了間隔消費者最近的社區，往常曾經開出了200余家店，即便疫情下中心商圈人流減少，它的生意也并未有太大的動搖。

所以，把眼光瞄準消費者，讓品牌和消費者更近，不只增加了辣子千紅在疫情下的存活率，也增加了其和消費者之間長期往來的時機，進而穩定生意。

品牌要間隔消費者更近，除了把店開到社區，還有一個辦法，那就是私域流量。私域流量的實質是營造一個獨有圈子，品牌和消費者雙方相互往來，讓彼此之間的間隔更近，這也就是各大餐企熱衷做私域的緣由之一。

盯著消費者，想盡方法靠近它，讓雙方的往來更簡單，關系更嚴密，進而讓品牌在競爭的激流中穩步前行。

除了想方法靠近消費者外，我們緊盯消費者的時分，還要想盡方法研討他們，做最懂的他們的品牌和店鋪。只要更懂他們，提供的效勞才干更超預期。

比方曾經的首富王永慶，那時賣大米的人很多，競爭很劇烈，但唯獨他家的米最受歡送，就是由于他一門心機想把效勞做到最好。聽說，王永慶用本子記載了很多客戶的信息，包括米缸的大小、家里幾口人、每人用幾米、估計多久送一次、每次要送幾等。因而，他總能比消費者提早曉得他家是不是缺米了，缺了幾，送米就送得更及時，效勞才更超出預期，所以大家才喜歡他家的米。

再比方我們常說的餐飲數字化。為什么餐飲要搞數字化?除了搞組織創新，進步效率，數字化技術還能夠幫我們發掘出消費者一些潛在的需求，并以此提供超預期的效勞和產品。

相反，假如我們不盯著消費者，疏忽消費者，就會和他們漸行漸遠。

比方讓顧客膩煩，同時也屢屢被相關部門整理的掃碼點餐。假如站在消費者角度，就很容易想明白，消費者厭惡的并非掃碼點餐，而是餐飲店鋪剝奪了他們的選擇權和隱私權，這讓他們很憤恨。

盯本人

不看本人，競爭就會盲從，惹禍上身。比方疫情后，一些大品牌為搶占市場，不時擴大店鋪。很多中小品牌看到大品牌擴張，也跟風擴張，他們大都沒有認真思索過一個問題：若再次突發危機或是市場并沒想象中好，本人能否有足夠的資金抵御風險才能?

所以，當疫情持續點狀突發，市場并未像想象那般景氣時，大品牌關掉了一些不盈利的店鋪便及時抽身止損，而那些跟風擴張的中小品牌，卻深陷資金鏈斷裂的危機。

不看本人的競爭，跟著大品牌去卷，結果越卷越受傷。還不如多看看本人，把眼光放在本人身上，集中資源，培育本人的中心才能。這個中心才能能夠是我們的品牌、我們的供給鏈以及我們的產品。

比方發跡于蘇州的7分甜，在很多飲品品牌都追求大而全的產品時，7分甜認識到本人沒有中心優勢，很難打破增長的瓶頸，便把眼光鎖定在了芒果細分品類(楊枝甘露)，準備集中優勢在這個品類上打出一片天。

皇天不負有心人，調整戰略后，2018年還只要百來家店的7分甜，經過4年多時間，店面數量就打破了1000家，成為楊枝甘露細分賽道的領頭羊。

再比方古茗，之所以能開出近6000家店，就在于它的中心才能倉儲基地與冷鏈配送體系，能保證簡直一切加盟店的水果、牛奶等的穩定供給，運營和運輸的本錢還能降到超低程度。

此外，緊盯本人還有一個益處，能及時發現本人的短板，快速補償。

比方眉州東坡和青年公社，這兩個品牌緊盯本人，在疫情下發現了自家的銷售渠道是一大短板，便紛繁想方法彌足。眉州公社借力超市的精準客流，開了6、7家mini檔口店，每個檔口日銷售額8000多元;青年公社則在本人餐廳一樓開出了“市集式”批發店，針對性的銷售一些批發產品，為餐廳帶來了許多流量。

緊盯著本人，對本人不時深思和錘煉，讓中心優勢更優，讓本人短板消逝。如此，面對再復雜多變的競爭環境，本人都能有一席之地，不至于墮入被動。

盯市場

緊盯市場，請求品牌戰略要依據市場變化而變化，否則大約率就會被市場淘汰。

以日式快餐和中式快餐為例。以前日式快餐由于其共同的產品優勢，在國內的市場取得了一席之地。但是，當消費者吃慣了日式快餐，逐步有了新的需求后，大多日式快餐仍然固守已見，維持原有的產品戰略，最整天漸衰敗。

相比之下，中式快餐緊跟市場變化，不時豐厚產種類類，滿足用戶不時改動的需求，近年來各大品牌都獲得了亮眼的成果。兩者面對市場變化截然不同的態度，培養了今天雙方之間宏大的差距。

緊盯市場之所以有效，是由于市場歷來不騙人，它是什么情況就是什么情況。

此外，察看市場，不只要察看市場改動，還要察看不同區域市場的天花板。假如你是中小型品牌，在一二線城市難以大展拳腳，能夠去“小鎮市場”試試，由于那里一片藍海，中小品牌也有一戰之力。

假如你是大品牌，國內市場對你的增長奏效甚微，那么就能夠嘗試把眼光瞄向國外市場。蜜雪冰城2018年在越南河內開了一家店，開業后便引發排隊熱潮。據相關媒體報道，目前其在越南曾經開出了約200家門店。

餐飲行業進入了存量時期，增長疲乏成為了主旋律。在這樣的境況下，大家為了維持利潤，難免會緊盯著同行或是對手，從對方身上奪得“財富”。可是這樣，其實只會加重“內卷”，帶不來實踐的增長。

想重歸增長，無妨從內卷中走出來，從盯對手，變成盯消費者，盯市場，盯本人，如此一來，或答應以找到真正能處理增長問題的計劃。

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