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1、起步期、成長期、成熟期、衰退期所處生命周期階段特點起步期，企業規模可能很小，關于該行業的企業如何發展有不同看法，產品類型、特點、性能和目標市場不斷發展變化。

2、市場中充滿各種新發明的產品或服務，管理層采取戰略支持產品上市。

3、產品設計尚未成熟，行業產品的開發相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。

4、成長期，該行業已經形成并快速發展，大多數企業因高增長率而在行業中繼續存在。

5、管理層需確保充分擴大產量達到目標市場份額。

6、需大量資金達到高增長率和擴產計劃，現金短缺。

7、設置進入壁壘，阻止競爭者進入行業。

8、成熟期，增長率降到較正常水平，相對穩定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。

9、后期一些企業因投資回報率不滿意而退出行業，一小部分企業主導行業，需監控潛在兼并機會、探索新市場、研發新技術、開發具有不同特色功能的新產品。

10、衰退期，行業生產力過剩，技術被模仿后出現的替代品充斥市場，市場增長率嚴重下降，產品品種減少，行業活動水平隨公司從該行業退出而下降，該行業可能不復存在或被并入另一行業。

11、2、事業部制組織結構最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，實行“集中政策，分散經營”，是一種高度集權下的分權管理體制。

12、事業部制組織結構的戰略決策和經營決策相分離。

13、根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力于企業的長期經營決策，并監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。

14、事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策、預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。

15、（2）優點①提高了管理的靈活性和適應性。

16、由于各事業部單獨核算、自成體系，在生產經營上具有較大的自主權，這樣既有利于調動各事業部的積極性和主動性，有利于培養和訓練高級管理人才，又便于各事業部之間開展競爭，從而有利于增強企業對環境條件變化的適應能力。

17、 ②有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力做好有關企業大政方針的決策。

18、③便于組織專業化生產，便于采用流水作業和自動線等先進的生產組織形式，有利于提高生產效率，保證產品質量，降低產品成本。

19、（3）缺點①增加了管理層次，造成機構重疊，管理人員和管理費用增加。

20、②由于各事業部獨立經營，各事業部之間人員互換困難，相互支援較差。

21、③各事業部經常從本部門出發，容易滋長不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。

22、直線職能制，有這個分類嗎？職能制組織結構（1）含義職能制組織結構是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。

23、企業內部按職能（如生產、銷售、開發等）劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。

24、如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。

25、這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。

26、因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

27、（2）優點①按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。

28、②職能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以實現對資源最充分的利用。

29、這種形式也適合于發展專家及專門設備。

30、③各部門和各類人員實行專業分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業管理，提高工作效率。

31、④每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩定性。

32、⑤管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。

33、（3）缺點①狹隘的職能觀念。

34、按職能劃分會導致一種狹隘觀點的產生，只注重整體工作中的某個部分，而不是將組織的任務看作一個整體。

35、②橫向協調差。

36、高度專業化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產生本位主義，造成許多摩擦和內耗，使得職能部門之間的協調比較困難。

37、③適應性差。

38、由于人們主要關心自己狹窄的專業工作，這不僅使部門間的橫向協調困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個組織系統對外部環境變化的適應性較差。

39、④企業領導負擔重。

40、在職能制結構條件下，部門之間的橫向協調只有企業高層領導才能解決，加上企業經營決策權又集中在他們手中，造成高層領導的工作負擔十分繁重。

41、⑤不利于培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。

42、3、（一）組織結構與戰略的關系組織結構，是指企業采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法。

43、組織結構通過管理行為實現共同目標，因而適當的組織結構對戰略的有效實施起著關鍵作用。

44、組織設計是一個比組織結構更寬泛的概念，包括組織的構建模塊和協調機制的配置。

45、組織設計是指高層構思的戰略在整個企業中得以協調實施的方法。

46、組織結構和組織設計的靈活性和重建才是實現內部整合的關鍵，也是在企業與不斷變化的環境之間尋求契合點的關鍵。

47、組織結構是一個關鍵變量，需要對其加以有效的管理和設計，這樣才能促進和優化企業戰略的實施以及戰略目標的實現。

48、（二）組織結構的主要影響因素由于組織的各種活動總是要受到組織內外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結構形式，也就是說，組織結構的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為“權變”因素，即權宜應變的意思，組織結構隨著這些因素的變化而變化。

49、1.企業在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素：（1）企業的戰略是一個重要考慮因素：企業戰略的發展經歷四個階段，即數量擴大、地區開拓、縱向聯合發展和產品多樣化，在不同的戰略發展階段要有相應的組織結構與其匹配。

50、（2）企業經營所處的環境是關鍵因素。

51、（3）企業所采用的技術也與組織結構的確定有關：根據制造技術復雜程度進行技術分類，企業生產可以分為單件小批量生產、大批量生產和流程生產，即企業生產所采用的技術也影響著組織結構的確定。

52、（4）考慮企業的人員和文化。

53、2.組織結構的三個主要組成部分是：（1）復雜性。

54、復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度。

55、（2）規范性。

56、規范性是指企業中工作的標準化程度。

57、（3）集權度。

58、集權度是指企業的決策權力集中于個人的程度。

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