卷王大戰。
文丨華商韜略 耿康祁
2023年的《新財富500富人榜》上，39歲的跨境電商平臺SHEIN創始人許仰天，以1120億元財富登頂廣州首富，另一跨境電商平臺Temu背后的拼多多創始人黃崢，則以2603億身家成為上海首富。
種種跡象表明，這兩位超音速般爆發的中國80后首富級企業家，即將開啟一場世界級的商業大對決，并且已雙雙動用起法律手段來動作與反動作。
【短兵相接】
“快時尚之王”這個稱號，最早屬于H&M，后來被ZARA占了很多年。到2020年，它交棒給了SHEIN。
新王加冕，是從一份Google榜單開始的。在這份《中國出海品牌50強》里，SHEIN名列其中，甚至排在了騰訊和大疆之前。
這一年，ZARA宣布將關閉全球近1200家門店；而一家線下店都沒有的SHEIN，卻在過去8年里，銷售額每年翻一番。2020年，它的全年銷售額更是同比暴漲250%，達到100億美元。而ZARA母公司Inditex整個集團的在線銷量，也不過73億美元。
2021年，SHEIN在一項紀錄上終結了亞馬遜，后者曾連續152天，成為美國下載量最大的購物應用軟件。
2022年，SHEIN的全年營收達到了240億美元，首次超過ZARA單品牌的全年銷售額，還占了美國快時尚銷售額的半壁江山。
但到此時，SHEIN的成功，早已不在于“贏ZARA”這么簡單了。
SHEIN的成功不分國界，2022年，它是全球搜索次數最多的時尚品牌，至少在113個國家和地區的頂級品牌排行榜中占據主導地位。
但也就是在SHEIN最風光的2022年，它發現自己迎來了一個強有力的挑戰者——Temu，背后還站著一個更強有力的平臺：拼多多。
拼多多創始人黃崢曾經有個表態：“如果我是張一鳴，可能會更激進地做全球化。”
所以Temu在9月份一上線，就把“激進”兩個字，融進了自己每一個策略的細節中。
SHEIN最初打進美國市場，抓的是價格敏感型用戶，打的是低價路線，在營銷上不計成本。但Temu入場后，在這些策略上比SHEIN更兇。
它自創了外國人不會讀的“Temu”，引起消費者好奇的背后，是個拼多多式的口號：Team Up，Price Down（一起買，更便宜）。
復刻級的超低價——包括幾美分的發夾、掛鉤，比亞馬遜便宜幾倍的數據線，新用戶七折、免運費……
它把國內的“裂變營銷”搬到了海外：在學校做地推、在YouTube投廣告、Facebook里轉發抽獎、TikTok網紅種草……就連拼多多擅長的“砍一刀”等推介獎勵機制，也同步復制到美國。
據說登陸美國第一個月，Temu光營銷費用就砸下10億元人民幣，而根據業內人士透露——Temu未來一年營銷預算要超過70億元。
今年2月，Temu用1400萬美元，在美國頂級賽事“超級碗”上投放了60秒廣告。“像億萬富翁一樣購物”的廣告詞，瞬間征服億級美國觀眾。
燒錢的效果立竿見影。2022年10月18日，Temu登頂美國App Store免費購物應用榜單第一，將亞馬遜和SHEIN趕下寶座。
在美國之外，Temu也同樣狂飆猛進。4月21日，Temu上線英國站點。僅僅兩天后，又同時上線德國站、荷蘭站、意大利站、法國站與西班牙站。
7個多月間，Temu幾乎殺進全球近一半的電商市場。更瘋狂的是，它仍在加速。
7月1日，Temu高調進軍亞洲，首站登陸日本。7月24日，又正式上線韓國。不到一年，Temu已馬不停蹄地布局了全球版圖。
相比之下，SHEIN的風頭，著實被搶走了不少。
【兵家必爭】
SHEIN和Temu之爭，看起來是在爭市場、爭用戶，但本質卻是同一商業模式，不可避免的擦槍走火。
這個商業模式，就是用數字經濟手段，為中國制造出海提供超級出口。
多年來，H&M和ZARA一直是服裝行業的革命性代表，它們將一件衣服從T臺到商店的周期，從半年縮短到幾月。而Asos、Boohoo等“極速時尚”品牌，又將其壓縮到幾周。
但SHEIN的出現，直接終結了比賽。它的秘笈叫作“小單快反”。
小單快反，是指用極小的首單單量來測試市場。通過平臺數據監測，發現某款商品具有“爆款”潛力時，平臺再將信息返到工廠增加生產訂單。因為不涉及大量提前生產，返單生產會極大地降低庫存。
依靠這種模式，SHEIN的一件服裝從打樣到送到消費者的中，只需要短短20天。每一天，SHEIN能實現平均5000款上新。相比之下，老牌快時尚ZARA每年僅上新12000款。
從2022年初到4月份，H&M和ZARA分別在美國地區上新4414款和6849款，Boohoo是18343款。SHEIN的數量堪稱恐怖：314877款。
設計、測試、上新、交付，ZARA在每一個環節都慢好幾拍，自然打不過卷到極致的SHEIN。
SHEIN的玩法，甚至改變了行業。
快時尚行業一直存在一個“不可能三角”，即大量快速上新、極高性價比和高周轉低庫存。
靠產品迅速迭代和足夠廉價，很多品牌可以很快起飛。但前者意味著高投入、后者意味著低毛利，從而對企業周轉效率要求更高，稍有不慎就會跌入“庫存泥潭”。
但SHEIN的“小單快反” 模式打破了“不可能三角”。SHEIN COO苗苗曾向媒體描述，每樣商品僅會從工廠訂購100至200件，并且僅在需求充足時才會增加產量。
按需生產讓SHEIN的售罄率保持在98%的水平，這意味著，公司平臺的每100件產品，會有98件售出，幾乎接近零庫存狀態。相比之下，服裝行業最強悍的品牌，未銷售庫存也只能做到25%附近。
和SHEIN一樣，Temu入場的主打品類也是服裝。但它的模式更簡單直接：賣家只需要提供貨源，定價、營銷、物流、售后平臺全包，賣家作為供應商只需備貨到倉，形成“供應鏈－平臺－海外消費者”交易鏈。
無論面對SHEIN，還是Temu，中國數以萬計的服裝工廠都非常省心，靠穩定的出貨渠道，當甩手掌柜的；而兩家平臺也靠規模優勢，坐享薄利多銷的紅利。
所以SHEIN和Temu，雖然出海有早晚，落點卻很一致。市場上，抓得是一樣的用戶群體；策略上，用的都是低價和重營銷；而供應端，則是同一批中國服裝廠商。
早在2013年6月，SHEIN就將采購加工部放在了廣州，并組建了一支包括服裝設計師和買手的產品團隊。
作為中國最大的服裝產業基地之一，廣州擁有完整的產業鏈和大大小小數萬家服裝企業。坐擁7000多家服裝工廠的番禺區，就是SHEIN供應鏈的主要源頭地。
為了讓供應端成為穩定高效的大本營，SHEIN下了大功夫，長達十年時間，都在做供應鏈的數智化管理和提效。
比如為了測試和上新款，SHEIN內部軟件采用基于深度學習人工智能的視覺搜索引擎。這種最先進的神經網絡技術，能在十分之一秒或更短時間內進行識別。
通過實時搜索TikTok等社交平臺的流行時尚，從照片和視頻中識別物品，并將其與庫存進行匹配。然后，SHEIN將獲得的數據和簡單的設計一起輸入龐大的供應商網絡。
Temu在訴訟中提到，SHEIN至少有8338家獨立服裝制造商。他們只需3-10天，即可完成新產品的制造和運輸，而Boohoo則需要四到六周。
“幾乎每家公司都供應SHEIN”，一家家居服公司的設計師金平說。為拿到SHEIN的訂單，供應商們簡直擠破了腦袋。
林嘉賢的工廠與SHEIN合作了五年，他表示甚至有時每件只賺幾美分，但每月能生產數十萬件衣服。需求量如此之大，以至于難以接納其他客戶。
SHEIN很清楚，擁有龐大的供應鏈不等于牢牢掌控，更不等于得心應手。
為與上千家松散的小供應商雙贏，它提供了兩個“策略武器”：信任交易和信息化管理。
小作坊經營，最怕“錢不到賬”。很多供應商，都死于長達一年甚至更長的貨款拖欠。而SHEIN從不拖欠款項，且通常最快15—30天內就能結款。
有些工廠規模太小了，SHEIN還會主動借錢讓它買設備、廠房。這種“定向扶植”，換來了供應商的“死心塌地”。
在管理上，SHEIN開發出了一套難以復制的復雜供應鏈信息系統。比如SHEIN所有代工廠和供應商都使用MES工藝管理系統，可以實時追蹤每件衣服的生產情況。
SHEIN還啟用了大規模自動化測試和訂購（LATR）模型，通過銷售、瀏覽等行為評估客戶的偏好和需求。如果客戶興趣較高，公司就會增產。不太受歡迎的產品，則會下架。
SHEIN的總部，專門設在供應商聚集的核心地帶。以至于周邊小作坊發生了什么，吃個飯就能了解得一清二楚。
柔性供應鏈、C2M模式，是中國制造和電商平臺近幾年的方向。SHEIN恰恰是把它實踐得最好，并且搶先吃到大紅利的行動派。
在這種格局下，秉承同樣商業模式的Temu，一進入就不可避免地成為了挑戰者——通過SHEIN模式來打SHEIN，不僅搶市場，也在供應端上產生爭奪，讓部分原本給SHEIN供貨的廠商，轉而與自己合作。
同樣的商業模式，對供應鏈這個兵家必爭之地的觸碰，最終演變成了全環節的擦槍走火，這才是兩者爭斗的根源。
【終極一戰】
今年2月份，Temu立下了一個flag：到9月1日，至少有一天GMV超過SHEIN。
不料，Temu僅用四個月就達成目標，甚至實現月度反超。有數據顯示，5月美國用戶在Temu的消費支出高出SHEIN近20%。
面對Temu的“咄咄逼人”，雙方一度“擦槍走火”。
2022年12月，SHEIN指控Temu與網紅達人合作，在社交媒體上發布針對SHEIN的“虛假和欺騙性陳述”，比如聲稱“SHEIN不是唯一便宜的服裝選擇！”。
SHEIN提供的截圖顯示，一些名為“SHEIN USA”、“SHEIN NYC”的冒名賬戶，會誘導下載Temu應用。
今年3月，SHEIN母公司又再次加碼，列出商標假冒和侵權、商標淡化、不當來源標識和不正當競爭、投放虛假廣告、商業欺詐、版權侵權、商業詆毀以及不當得利等多項指控。
對此，Temu“強烈且明確地拒絕所有指控”，并于7月14日反訴SHEIN“破壞美國超快時尚市場的擴張”。甚至在訴狀中，明確提出雙方“處于交戰狀態，美國是主戰場”。
從價格戰到挖人，從常規競爭到動用法律手段，這是兩大中國跨境電商競爭的戲劇性升級。而放眼未來，雙方在市場上“短兵相接”的競爭點，也將越來越多。
比如Temu打開美國市場的重要舉措，就是在快時尚服裝領域上架了諸多SHEIN同款，并將價格拉低到SHEIN的一半。
同時，Temu還不斷加注至關重要的美國市場，繼SHEIN開放美國本土賣家入駐后，《晚點》爆料Temu已將其列入計劃日程。
而SHEIN，則在5月4日正式宣布轉型平臺模式，并將綜合電商平臺SHEIN Marketplace推廣到全球市場。這意味著，SHEIN打破了以服裝為主的快時尚品牌定位，轉入到與Temu共同競爭的電商平臺賽道。
與之同步的，是大力招募賣家和海外大興基建。
6月22日，SHEIN宣布推出“AcceleraSHEIN希有引力”百萬賣家計劃。包括為10萬名中小型賣家提供平臺激勵和指導，幫助他們在三年內達到10萬美元年銷售額，以及幫助一萬名賣家在三年內達到100萬美元的年銷售額。
這是SHEIN謀求平臺化轉型和加速全球化布局后，推出的規模最大的舉措。此外，SHEIN還在美國、波蘭、意大利和阿聯酋建設物流配送中心，致力于壓縮履約時間。
今年年初，SHEIN提出了一個雄心勃勃的目標：2025年實現585億美元營收，凈利達到75億美元。
有趣的是，在這一次訴訟的起訴書中，Temu提了一句：自己“比其他公司都更有能力挑戰SHEIN。”
兩家中國電商，都是出海企業的標桿，從供應鏈到營銷，也都以能卷、敢卷、會卷聞名，以至于給全世界都留下了“低價卷王”的印象。
伴隨著雙方的持續擴張發展，更大規模、更廣范圍的世界級競爭，是一件大概率事件。從長期來看，這也是中國企業出海必經之路。
但劍拔弩張之外，競爭并不是一件壞事。
SHEIN和Temu的戰績，是卷出來的中國電商模式和服裝制造業，在海外市場的降維打擊；更是中國供應鏈智能化升級，在全球大獲成功的縮影。
這種“卷到全球”的競爭，其實大有想象力——如果SHEIN可以把女裝賣往國外，那么從小家電以及衣食住行等各個行業，為什么不可以用新模式都重做一遍呢？
而更大的想象空間在于，在數字經濟大潮下，中國制造走向全球，將不再只卷價格，而是開始卷產品品質，卷供應鏈效率……卷出一個出海征服全世界的未來。
【參考資料】
[1]《SHEIN：長期主義的勝利》底層觀察家
[2]《干掉Zara：中國百億美元跨境電商SHEIN的供應鏈之謎》界面新聞
[3]《揭秘 SHEIN：中國最神秘百億美元公司的崛起》晚點
[4]《Temu斗“法”SHEIN》字母榜
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