楊欣華消息，楊欣華發現，2021年，生鮮電商再次閱歷大洗牌。

楊欣華指出，同程生活破產、十薈團裁員、美菜網墮入“裁員、撤城”風云，橙心優選大面積收縮、餓了么“有菜”中止運營，曾經躋身這個行業獨角獸企業的呆蘿卜，也宣布停業。

社區生鮮的故事真的講不下去了嗎？眾人疑問時，有媒體發布了這一年生鮮批發范疇10大事情，其中盒馬和京東七鮮的利好音訊卻分別占了2席。

這兩個品牌能否給整體遇冷的生鮮行業帶來活力？全行業拭目以待。

01 時效與本錢如何諧和？

《2021年中國生鮮電商行業研討報告》估計，中國生鮮批發市場范圍將從2020年的5萬億元，增加至2025年的6.8萬億元。而受疫情影響，生鮮電商加速開展，估計2023年生鮮電商行業范圍將超萬億，多種形式并存的格局仍將持續。

足以見得，這照舊是一個開展空間宏大的市場。只是，品牌玩家該如何在這樣的增量中把握時機，還需復盤生鮮行業的開展，看清這個行業商業形式探究與考證。

首先，生鮮批發范疇的1.0版本是生鮮超市，即城市大倉，代表就是天貓超市等。

此前，生鮮商家在每個城市有多幾少幾個大倉，訂單過來從倉庫出貨配送，但困局在于無法做到極速的配送體驗，或許普通人覺得還OK，次日達也很快。

但是你家里要做午飯，我上午下單買塊五花肉隔天到，這就是逗我們玩了，難道要餓一天隔天多吃點，還是我天天都在為明天的菜造方案表？

這就是2012-2013年的1.0生鮮電商探究階段，主要方向是用普通電商的大倉物流來發貨，根本只適用賣高價水果和進口食材，例如褚橙、原本生活、沱沱工社、易果生鮮。

第一代沒有拼出一個所以然，第二代2.0生鮮超市再接再勵開端燒錢，就是社區小倉。

創業者也在復盤，一些人覺得把少數的大倉換成無數個小倉不就處理了么?保證每3公里范圍內至少有一個倉掩蓋到，那么任何一個地點下單，馬上由就近小倉發貨，這樣必然會以最快的速度抵達消費者手中，處理生鮮的時效痛點。

這種形式理論上可行，但問題出在本錢上。建這么多小倉，對整個的倉庫管理和運營、租金、倉庫間的調撥等都是宏大的本錢考驗。

2016-2017年疾速崛起的“生鮮2.0”，包括永輝等也都如履薄冰。由于企業做本地配送，市中心的生鮮超市既是店，也是倉儲，盤繞著店鋪3公里范圍來提供一小時送達效勞，能保證新穎。

但在本錢考驗下，生鮮2.0的客單價抬升不少，這使得產品與超市以至菜市場相比的價錢較為懸殊，普通家庭無法承受。

綜合1.0和2.0版本，除了燒錢的資本和批發的巨頭，關于普通的生鮮超市而言：客戶有客戶的埋怨，生鮮超市也是叫苦連天。

一個商販說本人開生鮮超市4年，在郊區房租偏低，小店一共7個工作人員，一個行政班、兩個收銀、兩個理貨、兩個生鮮員工，加上損耗、水電、物業、大約一個月50000元。

假如依照如今20%毛利，一個月賣到250000元才干持平，也就是一天大約要賣到10000元才干做到持平。

有業內人士也曾表示，包括如今提的新批發，假如沒有超強的管理經歷，沒有一定的營銷手腕，沒有一個愿意全身心投入的姿勢很難走通。而1.0、 2.0 的玩家被大家所知悉的是資本和巨頭，但其實還有數不清的小商販折戟成沙，大局部小商販看生鮮超市都是高投資、高風險、高強度、低毛利低報答。

關于資本和巨頭，他們要重新洗牌，1.0和2.0生鮮不盡如人意，固然都號稱砍掉中間商環節，可是倉儲、物流配送、管理本錢加起來，假如沒有補貼，不會比超市、菜市場廉價幾，還有便是質量良莠不齊，不同批次、廠家口感等體驗相差太多，最后就是前文提到生鮮是暫時性消費，而如今大局部電商都是次日或者更長時間到貨，沒法滿足激動消費。

每日優鮮、U掌柜等前置倉形式，根本能夠保證1小時內送達，吃貨的福利，不過一些生鮮超市假如沒有活動下，價錢仍舊沒有優勢。

02 小倉價值如何被最大化？

而如今被Z時期追捧的盒馬形式實質上是形式2.0的晉級版,就是最大化“小倉”的價值，即是每平米店面產生最大效益。

盒馬鮮生的店在4000平米，既有生鮮超市，也有餐飲區，整個超市有三分之一左右的中央是倉庫，天花板上懸掛著送貨的傳送帶，顧客必需在盒馬鮮生App上付賬，只做左近三公里的送貨上門，但一定能做到30分鐘送達。

盒馬內部把盒馬鮮生門店總結為“一店、二倉、五個中心”，即一個門店，前端為消費區，后端為倉儲配送區，五個中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心和粉絲運營中心。

簡單來剖析一下盒馬破圈的秘訣，首先是提升吸收力，盒馬創新性地加大了海鮮區的面積占比，一進門，宏大而又干靜的“水族館”就能立即吸收客戶的眼球，提升整個超市的品味和層次。

還有創新性地引入現買現做，你能想象用買活蹦亂跳的生鮮的錢錢立馬吃一頓海鮮盛宴嗎？不用等，不用做，直接就在超市吃了。

其次是“倉店分離”。盒馬發明了頂棚懸掛鏈系統，線上訂單過來之后，立即打撈，經過懸掛鏈幾分鐘之內運送到后倉處置，打包好之后，馬上出庫配送，整個過程在分分鐘級別。還有就是引導流量到線上成交。

強迫盒馬APP買單，連支付寶都不行，大家都曉得如今的APP的獲客本錢不是一點點難，所以盒馬得天獨厚，這就是為了把線下的流量引流到線上，做到了簡直零本錢為APP獲取新用戶。

除此之外，盒馬背靠阿里淘寶這樣一個宏大的流量金礦，經過手淘APP獲取了宏大的流量。這其實就定義了盒馬鮮生的主體是一個線上線下一體化的電商，而不只是線下批發，它的目的是線上收入占大頭。

還有一個殺手鑭，是盒馬自有品牌。這個東西不在于多，而在于啟動。一旦啟動，背后需求生鮮處置中心、冷藏冷凍配送中心等，包括中央廚房等聯動……這些供給鏈才能的建立，為盒馬支撐起了一個難以逾越的護城河。

不止如此，盒馬還給本人定了很多KPI，《中國企業家》雜志的一篇文章說，阿里CEO張勇在做盒馬鮮生之前，給盒馬鮮生定了四條剛性的規范，分別是：

第一，線上買賣要大于線下；

第二，線上每天的單店訂單量要超越5000單；

第三，App不需求其他流量支持，可以獨立生存；

第四，在冷鏈物流本錢可控的背景下，完成30分鐘送貨上門，而這些總總都是為了增加每平米面積的收入。

如今盒馬也不完整靠生鮮賺錢，開端嘗試做商業地產。深圳開了第一家“盒馬里”，是一個4萬多平方米的購物中心，服裝店、餐飲、親子店都有，用最具人氣的生鮮吸收人流，再靠引入品牌賺高流量的租金。

盒馬往常打出不賣隔夜菜、隔夜肉、隔夜蛋，隔夜奶的口號，背后需求的是強大的供給鏈支撐體系以及基于數據的精準預測模型，正如大潤發的老大黃明端所說：“這個東西是在架高門檻。”

像日日鮮牛奶，都是直接從產地來。盒馬日日鮮的菜也是從產地來，而且都是能夠溯源的，曉得哪個菜在哪個產地哪個時期采收。

做生鮮3.0首先要有互聯網思想，而盒馬背后是阿里系的大數據支撐以及手淘的海量流量灌入。

網上有人這樣評價盒馬：盒馬鮮生關于阿里最大的戰略價值不在于它自身的開展帶來的收益，阿里做盒馬也不是為了開個超市，而是做一個榜樣間，讓傳統批發巨頭們徹底失望，紛繁投入阿里的懷抱。

在盒馬生鮮春風自得之時，3.0版本的T11前來應戰，T11整體體驗更有“高級感”。

比方，在T11，“魚蝦蟹貝”活鮮區整個品類都不選擇河魚，只選擇優質海洋蛋白，除了日常餐食，在酒和零食品類上，T11下探了足夠的深度。在中央廣場店，在酒品類上，T11號稱有2500個SKU。有很多細分品，包括威士忌、日韓酒品類，還有一個特地的紅酒區，以至，還在超市里開了一家高檔酒吧。

也就是，你貴你好，我比你更貴更好，3.0似乎就是不差錢的競賽。

如今的精品生鮮超市3.0售賣高質量高層次產品和效勞，注重消費體驗，前來迎戰的有永輝綠標店、華潤ole、綠地G-super、城市超市、citysuper、久光等。

03 OFC全域賦能靠譜嗎？

很多人覺得真正能把“盒馬形式”玩勝利的，除了阿里，就只剩下京東了，反正阿里有的，京東都必需有，這盤棋就越來越美觀了。

盒馬鮮生、廣州食得鮮是屬于新批發業態的，線上下達，體驗店一定半徑以內快速送貨產質量量、消費體驗倒是相當不錯，可是店面等相關本錢也高的出奇，所以商品售價真心在高消費區域或許還合適開展，普通居民表示與本人無關。

生鮮電商目前看比擬好的形式還是線下體驗送貨+線上下單，或許應該說是低配版的盒馬。

這時分，京東七鮮應運而生，但是關于京東來講，他們來得太晚了。盒馬在阿里內部2015年就立項了，2016年就開出店了，迭代了將近兩年才跑通。

而京東高仿盒馬開出來的“7fresh”在2018年初才開業第一家。比起啟動得晚，更讓京東解體的可能是：盒馬曾經具備了形式快速輸出才能，盒馬的整套系統，都曾經不只只是跑通這么簡單了。

在京東七鮮還在遠處迭代試錯的時分，盒馬曾經能夠賦能，走向自營+加盟，并且比起開店早兩年，盒馬的“基于大數據的快速賦能體系”是更令人失望的護城河。

到今天為止，京東的7fresh剛剛開兩家，群眾點評上的評價很高，客單價也比盒馬相較廉價一點點。但是留給京東的時間不多了，但京東還是聲稱18年內掩蓋全北京（30家），3年全國開1000家。

如今看，生鮮的止境還是互聯網。只是生鮮行業的破局之路，到底是盒馬形式、T11形式、還是京東OFC？這照舊需求在新一年里探究和考證。

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